Resilienza e gestione dei progetti

Da un interessante convegno Animp IPMA del 17 febbraio 2017 al Politecnico della Bovisa messaggi per i project managers.

 

Giuseppe Colombi 

Consigliere ALDAI

Nata in meccanica dei materiali, la resilienza è la capacità di assorbire degli shocks senza rompersi.
Per traslato, essa identifica la capacità di un’organizzazione, in questo caso di progetto, ma non solo, di fare fronte a situazioni impreviste e traumatiche,  in grado di generare difficoltà più o meno significative, fino a raggiungere, potenzialmente, persino il fallimento finale.
Naturale quindi che ANIMP, l’associazione di, general contractors, componentisti e accademici che si occupa di progetti EPC (Engineering-Procurement-Construction) ed IPMA Italy, istituto dedicato allo sviluppo delle competenze di Project Management, realizzassero un convegno a questo tema.
La materia  è stimolante e confina, fino a sovrapporsi, con la valutazione dei rischi di progetto e d’impresa.
Dopo le introduzioni di Gemme (Pres. Animp) e Calabrese (IPMA Italy) Trucco (Poli.Mi)  si è soffermato sulla resilienza come capacità di “sopravvivere alla complessità” crescente del mondo in cui viviamo. 
In particolare ha illustrato i risultati di un suo studio che, partito dalla valutazione dei rischi di progetto di un grande contractor nazionale, ne ha derivato interessanti correlazioni tra la resilienza mostrata dall’organizzazione e la gestione di quei rischi, di varia dimensione ed impatto sui risultati.
Un altro confronto interessante è quella tra la resilienza e l’efficienza di una struttura, la cui massimizzazione sembrerebbe richiedere molta rigidità procedurale. 
Non è così: efficienza e resilienza sono piuttosto complementari e non in opposizione.
M. Rettighieri, un manager passato da TAV Val di Susa, Expo Mi e più recentemente da Atac , la municipalizzata romana dei trasporti, si è concentrato sugli aspetti “psicologici” della resilienza.
Da ingegnere, egli ha detto: "E' naturale considerare esperienza, consapevolezza e credibilità come classici fattori di successo in un progetto", ma, ha aggiunto: "Spesso è necessario ricorrere a curiosità, creatività e persino un pizzico di follia nell’affrontare le situazioni impreviste".
Riferendosi alle sue più recenti esperienze, Expo Milano ed Atac,  ha  elencato cinque passaggi utili al successo di un progetto:
  • Fare squadra
  • Farsi accettare dal sistema in cui si opera
  • Dare fiducia alle persone ed agire con creatività
  • Saper programmare “just in time” ovvero reagire con prontezza al cambiamento
  • Attuare una forma di “positive thinking” che risulta molto giovevole
Marginalmente, nel citare la sua esperienza in Atac dove era giunto da direttore generale nominato dal commissario prefettizio, Rettighieri ha ricordato come avesse dovuto ridurre la catena di comando, allontanare alcune figure dirigenziali non limpide e re-internalizzare attività indebitamente appaltate all’esterno.
La sua esperienza si è purtroppo interrotta quando iniziavano a vedersi alcuni risultati in termini di calo dell’indebitamento e miglioramento di altri parametri ( MOL e EBITDA ): in ogni caso si trattava di una situazione in cui la resilienza è risultata indispensabile.
Il messaggio di Rettighieri, venuto poi nel dibattito, è stato : “I libri non insegnano tutto, per il successo di un progetto bisogna anche saper inventare”
Con un rapido inciso, e senza riferimenti al puntualissimo intervento di Rettighieri, dal punto di vista del dirigente vale forse la pena di ricordare che in una struttura complessa con oltre dodicimila dipendenti come Atac  l’idea, avanzata da qualche politico non proprio avveduto, di limitare il corpo dirigente a qualche unità, è semplicemente una cosa che non ha senso manageriale e si iscrive nel campo del “parlare senza cognizione e competenza, per non dire a vanvera”. 
L’esperienza di General Electric, raccontata dal responsabile Risorse Umane di GE Oil &Gas, A. Desboudard ha costituito un altro esempio di comportamento “resiliente” in una situazione che, in pochi anni, è passata dal 70% di lavoro in Usa all’opposto, ovvero 70% sul mercato internazionale.
Desboudard ha collegato alla resilienza anche la capacità d’innovazione, fattore essenziale di sopravvivenza per GE, sottolineando l’importanza di rispettare, considerare e valorizzare individui e culture.
L. Agostini, una Project manager della stessa organizzazione ha ricordato le modifiche, compresi anche ripensamenti ed inversioni di marcia, nel modello organizzativo del gruppo ed ha elencato i fattori necessari a rendere resiliente una struttura:
  • sviluppare nei teams consapevolezza e volontà di apprendere;
  • inserire diversità e complementarietà nelle strutture;
  • costituire momenti di cooperazione (“collaboration rooms” a sostituire le precedenti “war rooms”).
La tavola rotonda che è seguita può essere sintetizzata dicendo che tutti hanno indicato nel valore delle risorse, nella loro cultura, nella necessità di ridurre le  imposizioni e lo stress che ne deriva, i fattori di successo possibile di un progetto complesso.
Con un taglio più accademico, i lavori sono proseguiti nel pomeriggio.
Singolare in quell’ambito la proposta venuta da una relatrice: quella di “testare”, per così dire, le situazioni di stress, o di possibile problematicità, simulandole. Teoricamente un’idea interessante: peccato che però quello sia stato esattamente il meccanismo che ha portato al disastro di Cernobil… 
Comunque non è difficile trarre una “morale” complessiva dal convegno. Ovvero, nella complessità crescente del mondo moderno e degli ambiti progettuali le organizzazioni devono saper affrontare con flessibilità e creatività i repentini mutamenti di contesto che si possono presentare.
Valori quali la condivisione, la capacità di comunicare, il rispetto del valore delle persone, tendono a farsi preferire rispetto a forme di management più autoritarie,  personalistiche ed impositive, che, se adottate con poco discernimento, possono rendere ingestibili e dirompenti i rischi e gli imprevisti dei progetti.  

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