Dall'idea rivoluzionaria di Antonio Vanoni e sua moglie Ursula, fondatori dell'impresa La Nordica Sas nel '66, di produrre saponette con forme particolari e accattivanti, fino ad arrivare oggi a produrre una ricca gamma di prodotti per il personal care, ecosostenibili e di altissima qualità, il percorso caratterizzato dal passaggio generazionale alle tre figlie è avvenuto in perfetta continuità salvaguardando il principio di condivisione di strategie, di idee e di valori. 

Frequentando l’azienda si percepiscono non solo armonia ed estetica, ma anche, e soprattutto, determinazione, organizzazione, dinamismo e velocità, che caratterizzano l’agire quotidiano in questa piccola ma strutturata realtà.

A seguito dell'assessment realizzato gratuitamente del Digital Innovation Hub Lombardia e della richiesta di supporto dell'impresa, sono stato “reclutato”, nell'ambito del progetto Sviluppo PMI di Confindustria e Federmanager Lombardia, per aiutare le imprenditrici, tre sorelle toste e pragmatiche, ad attivare un progetto per la realizzazione di un sistema di tracciabilità digitale in grado di garantire informazioni puntuali su ogni lotto prodotto, dalle materie prime al prodotto finito, la relativa provenienza e i clienti di destinazione.

Il problema in sé poteva essere banale; organizzare la tracciabilità di un prodotto e l’eventuale azione puntuale di mercato, è una attività consolidata, prevista dalle vigenti normative ed implementabile facilmente con pacchetti software standard a meno che … l’item da tracciare non sia costituito da codici contrassegnati da lotti di produzione differenti che, una volta tolti dall’imballo originale, vengono distribuiti in diversi punti vendita. In questo caso il problema si complica.

Abbiamo dedicato le prime riunioni del 24 e 25 marzo 2022, a una dettagliata discussione e analisi del problema, con la valutazione delle possibili alternative e dei pacchetti software di gestione, impostando il lavoro da realizzare entro la successiva riunione pianificata per l’11 aprile.

Al terzo incontro sono bastati 15 minuti per valutare le soluzioni e individuare la strada da seguire per raggiungere il risultato … problema risolto! Le sorelle/imprenditrici avevano sviluppato il progetto nelle due settimane intercorrenti tra le prime due giornate di consulenza e la terza giornata di follow up, individuando la soluzione idonea al raggiungimento dell’obiettivo; in sostanza un'implementazione del sistema di tracciabilità in essere che prevede marcature particolari sul cartone dell'imballo.

A questo punto il compito del consulente poteva dirsi finito con successo (grazie alle imprenditrici!). Tuttavia la lungimiranza e la voglia infinita di crescere delle tre sorelle ha prevalso sul senso di appagamento che avrebbe potuto derivare dall’aver raggiunto l’obiettivo originale. Pertanto, consapevoli di avere alcune aree di miglioramento nella gestione e controllo della produzione, mi hanno chiesto di affiancarmi a Patrizia (la “Direttrice Operations”) per aiutarla nell'individuazione di alcuni principi di “Lean production” che si potessero applicare in un contesto piccolo, con 10 operai,  la cui operatività quotidiana satura il tempo a loro disposizione.

Abbiamo pertanto effettuato un’ampia ricognizione per comprendere come fosse possibile raccogliere dati sull’efficienza produttiva dei reparti (saponi, flaconi e flowpack) senza per questo distogliere gli  operatori dalla loro attività. Abbiamo redatto ed impostato batch-records cartacei che contenessero tutte le indicazioni necessarie per tenere sotto controllo la linea di produzione.

Abbiamo trasmesso il messaggio che è necessario chiedersi sempre il perché di una anomalia, sforzarsi per capire come, giorno dopo giorno, possiamo fare meglio: attraverso questo principio base della “Lean”  e del “miglioramento continuo”. Abbiamo quindi impostato un modello FMECA (Failure Mode and Effects Criticality Analysis) cartaceo, molto semplice, estremamente adeguato alla piccola realtà di La Nordica (17 dipendenti, 10 operai) che potesse aiutare l’azienda ad incrementare l’efficienza della produzione facendo contestualmente fare un salto di qualità nella gestione.

Non è stata un’operazione semplice, tuttavia la determinazione, la chiarezza degli obiettivi e la capacità di “guardare sempre più avanti” di Patrizia, Paola ed Emanuela hanno permesso di iniziare un importante salto qualitativo nella gestione, non solo del business (fatto già consolidato), ma anche dell’execution operativa quotidiana. 

Parlare di “metodo Lean” in una azienda storica, con soli 10 operai, facendo comprendere che sono loro stessi “in primis” i motori del cambiamento, è diventata una realtà.

Durante la mia carriera, passata a governare stabilimenti di produzione, mi sono trovato a gestire problematiche molto differenti l’una dall’altra, in relazione alla tipologia di fabbrica, alla tipologia di mercato e al diverso ambito culturale in cui l’azienda si trova a operare. Tuttavia tutti gli stabilimenti in cui ho operato avevano (e hanno) un denominatore comune: il desiderio di innovarsi mantenendo quella “cultura d’impresa” che ne ha determinato il successo. A volte però non si riesce a calare il cambiamento nell'attività quotidiana, le resistenze sono molto forti. In questo caso il cambiamento resta fine a se stesso: il “cambiare per cambiare” per inseguire un modernismo in linea con le mode (MES, MOM, MRP II, Phase MES ecc…), o un finanziamento, è spreco di energia e risorse, e soprattutto spreco di tempo per rifare un lifting alla fabbrica che, come tale, crolla alla prima crisi.

L’approccio organizzativo impostato in La Nordica è stato esattamente l’opposto. Si parla con gli operai con un semplice pezzo di carta in mano, si chiariscono i concetti e dove si vuole arrivare, si chiede loro conferma della comprensione di quanto esposto e si stimolano a esporre i loro dubbi e le loro perplessità. Questo per tutte le volte necessarie … finché i concetti “Lean” sono stati compresi e condivisi totalmente. 

Oggi siamo in questa fase, ma Paola e Patrizia stanno già pensando al MES (Manufacturig Execution System) e quando ci arriveranno avranno persone preparate, che lo sapranno governare e i dati di output che raccoglieranno permetteranno loro un salto di qualità nella gestione che le porterà ad un ulteriore successo … e non a un cimitero di software abbandonati per impreparazione o gap culturale.

Nell’incontro conclusivo le imprenditrici Paola e Patrizia Vanoni, hanno manifestato l’apprezzamento per il supporto ricevuto grazie al progetto Sviluppo PMI, commentando «Il confronto con le competenze di chi ha vissuto prestigiose realtà produttive nella cosmetica, farmaceutica e nell'alimentazione accresce la consapevolezza sulla coerenza dei processi e soluzioni adottate. Il contributo del manager è stato determinante nel conseguire rapidamente gli obiettivi di tracciabilità dei prodotti e ha permesso di contaminare l'organizzazione con i concetti "Lean" e di miglioramento continuo»