Qualcosa si muove nella governance delle aziende italiane, quotate e non quotate. Un’accelerazione verso l’attenzione alla trasparenza, alla sostanza e alla strategia. Diversi studi lo confermano: quelli delle istituzioni ufficiali (quali Il Comitato per la Corporate Governance o la Consob), dei centri di ricerca delle università (ad esempio il Corporate Governance Lab della SDA Bocconi), delle società di consulenza e degli esperti - che monitorano annualmente diversi aspetti del funzionamento dei Consigli di Amministrazione.

Dall’inizio della crisi pandemica, il Forum della Meritocrazia, con il gruppo di lavoro Meritocrazia e CdA, ha condotto un viaggio attraverso la buona governance, alla ricerca di storie di merito, con l’obiettivo di identificarne i temi comuni, le motivazioni, le soluzioni che hanno consentito alle aziende di affrontare con maggiore lucidità le sfide della crisi. 

Per quanto riguarda le società quotate e le società di maggiore dimensione, la spinta verso una governance sempre più matura è venuta anche da un aumento di regolamentazione e indicazioni di best practice. A titolo esemplificativo citiamo il fatto che, in coordinamento e in esecuzione delle iniziative europee, sono state introdotte anche in Italia norme relative alla reportistica non finanziaria che hanno stimolato le aziende a comunicare in modo più strutturato temi di rilevanza strategica nel medio periodo, ed hanno anche portato l’attenzione sulle organizzazioni interne e sulle competenze necessarie. Inoltre, la pubblicazione in Italia del Codice di Corporate Governance per le società quotate nel gennaio 2020 è stato a sua volta lo stimolo per un ripensamento della governance aziendale. 

Il tessuto economico italiano è però costituito da un grande numero di attività imprenditoriali e familiari, di cui solo poche sono quotate. Si tratta di aziende che hanno attraversato diversi passaggi generazionali e diverse crisi economiche. Le sintesi di best practice sulla governance non sono mancate alle aziende non quotate (ad esempio, AIDAF ha pubblicato i “Principi per il governo delle società non quotate a controllo familiare: codice di autodisciplina”; Nedcommunity e AIDC hanno pubblicato “Governance e Amministratori di PMI S.p.A. non quotate: spunti e riflessioni”; ELITE ha pubblicato il “Framework per il governo societario”), ma si tratta di riferimenti non obbligatori e non monitorati: non si sa in quale misura e modalità tali pratiche siano seguite. Di fatto, molte aziende hanno ancora una gestione tradizionale, spesso autoreferenziale e chiusa in sé stessa. Aumentano però le imprese non quotate virtuose, che vedono nella gestione manageriale fondata sul merito la via per la trasformazione e la crescita. 

L’analisi del Forum della Meritocrazia, dando particolare attenzione alle società non quotate, ha messo in evidenza gli aspetti più sostanziali della buona governance, scollegati dagli obblighi normativi o di autoregolamentazione delle quotate. Il lavoro ha portato a declinare, su questa base, 5 principi di meritocrazia nella governance aziendale.

L’analisi comparata dei risultati della survey di governance di ELITE con i dati del Corporate Governance Lab di SDA Bocconi evidenzia il trend di miglioramento comune alle non quotate, che prestano sempre maggiore attenzione alle competenze e alla diversità. Per sua natura, ELITE rappresenta un campione di società più dinamiche e più attente alla buona governance, in vista di un avvicinamento al mercato dei capitali.  Marta Testi ha sottolineato come le aziende di ELITE abbiano cercato nuove competenze esterne per far fronte alle complessità generate dalla crisi. Le testimonianze delle due aziende, entrambe parte del network ELITE e con lunga tradizione familiare, sono state ricche di spunti, a partire dall’importanza della visione di lungo termine dell’azionista combinata con la forte attenzione alla gestione manageriale indipendente basata sulla trasparenza e competenza. I meccanismi che rendono la governance un fattore di successo sono molteplici e si traducono nella capacità di attrarre e motivare i talenti necessari per la crescita e l’innovazione. Rimandando al report completo sull’iniziativa, citiamo due aspetti distintivi.

Lenet Group promuove una gestione del capitale umano molto inclusiva e innovativa, basata sulla valorizzazione delle motivazioni individuali. Secondo Francesco Pandolfi, “Le aziende hanno bisogno un livello di conoscenze e competenze tecniche del singolo molto elevate in tutto il sistema. Per trasformarle in performance, è necessaria anche una forte spinta che deriva dalla motivazione: conoscenza, competenza e motivazione insieme generano performance: quindi la misura della performance è un effetto del mix di questi tre fattori… Bisogna fare in modo che i dipendenti siano i facilitatori del business, creando le condizioni di migliore performance.”

Il Polo del Gusto si distingue per la sistematica ricerca di stimoli attraverso competenze esterne indipendenti, che si affianca ad una forte managerializzazione e alla “contendibilità” dei membri della famiglia (valutati per i ruoli operativi dai manager esterni). Andrea Macchione ha evidenziato: “Nel Polo del Gusto, Riccardo Illy è l’unico rappresentante della famiglia nel Consiglio di Amministrazione, mentre gli altri amministratori sono tutti indipendenti. Anche in tutte le società del gruppo Polo del Gusto gli amministratori indipendenti sono in maggioranza … Anche nel Consiglio di Amministrazione si cercano competenze su aree specifiche, ad esempio: la gestione del rischio, la digitalizzazione, l’internazionalizzazione, la sostenibilità”

Per maggiori informazioni sul lavoro svolto dal Forum della Meritocrazia sul tema cliccare “Meritocrazia e Cda”.