Nelle imprese di costruzione il risultato di una commessa arriva alla direzione attraverso pochi numeri: scostamento dal budget, margine previsto a fine lavori, ritardo rispetto al programma, produttività. Sono dati necessari, ma non raccontano da soli come quel risultato si sia formato.

Il punto diventa delicato quando quei dati entrano nella valutazione del responsabile. Un risultato negativo può essere associato prima alla commessa e poi alla persona che la governa. Le circostanze che hanno contribuito a produrlo possono essere note all’organizzazione e tuttavia restare sullo sfondo. Non serve l’intelligenza artificiale perché accada; può però renderlo meno visibile, perché consegna al valutatore un testo già ordinato.

Le piattaforme di gestione del personale offrono già strumenti capaci di sintetizzare dati e predisporre bozze di valutazione. Lo stesso può fare un modello generativo usato da un dirigente. Dal 23 ottobre 2026 l’articolo 41 del D.Lgs. 179/2026 stabilisce che, quando il datore di lavoro si avvale di sistemi di IA, la valutazione delle prestazioni non possa essere adottata unicamente sulla base di un trattamento automatizzato e che la decisione definitiva resti affidata a una persona fisica dotata di potere effettivo e autonomo. Le decisioni prese in violazione sono nulle.

La questione manageriale viene però prima della firma: che cosa deve conoscere quella persona per poter davvero decidere?

Immaginiamo una commessa nella quale il project manager segnali alla sede la necessità di autorizzare un approvvigionamento importante. La decisione richiede un confronto fra più funzioni e arriva quando il programma ha già subito uno scostamento.

Durante l’attesa il responsabile modifica la sequenza e anticipa ciò che può, ma concentra le squadre su lavorazioni secondarie e non prepara per tempo la ripresa di quelle principali. Quando l’autorizzazione arriva, il cantiere non recupera tutto il tempo perduto e anche la previsione economica peggiora.

Il risultato contiene quindi decisioni diverse: una risposta aziendale tardiva e una gestione dell’attesa non del tutto efficace. Gli effetti si sovrappongono e non è sempre possibile attribuire a ciascuna causa una quota esatta del ritardo.

A fine anno il direttore dispone del riepilogo economico, del cronoprogramma e degli indicatori di produttività. Usa una funzione generativa per predisporre una prima bozza della valutazione. 

Il sistema registra il ritardo, il peggioramento economico e il recupero mancato. Il giudizio è negativo.

Il testo restituisce fatti reali: il ritardo, il peggioramento economico e il recupero mancato. Se alla macchina sono stati forniti soltanto quei documenti, però, non compare il percorso con cui la sede ha autorizzato l’approvvigionamento né il tempo trascorso prima della decisione.

Il direttore può conoscere perfettamente quel percorso e aver partecipato alle riunioni nelle quali la scelta è maturata. Se rilegge la bozza, cambia qualche frase e firma, la presenza della firma non dice ancora quanto quelle informazioni siano entrate realmente nel giudizio.

Il direttore potrebbe aver considerato tutte le circostanze e aver concluso comunque che il responsabile avrebbe dovuto agire diversamente. Il punto, però, è che il documento firmato dovrebbe consentire di capire se quel percorso sia entrato davvero nella valutazione, e con quale peso.

Una decisione rimane realmente umana, secondo il criterio già adottato dai garanti europei per le decisioni automatizzate, quando chi la assume può ricostruire il contesto, mettere in discussione la conclusione proposta e, se necessario, arrivare a un risultato diverso.

Nel nostro esempio il direttore può confermare la valutazione negativa. Può ritenere che, pur avendo subito una decisione aziendale tardiva, il project manager avrebbe dovuto organizzare meglio le attività disponibili o preparare diversamente la ripresa. La conclusione può quindi restare identica; cambia il procedimento con cui ci si arriva.

Se la valutazione nasce soltanto dagli indicatori finali, il sistema trasforma il risultato in spiegazione. Se invece chi decide considera anche le condizioni nelle quali quel risultato si è formato, la valutazione torna a essere un giudizio manageriale.

Il problema è ancora più evidente quando il valutatore ha partecipato alle decisioni organizzative che hanno inciso sulla commessa. Questo non gli impedisce di valutare, ma gli chiede di riesaminare anche il contributo della propria organizzazione, non soltanto quello della persona valutata.

La sua autonomia rispetto al sistema resta così distinta dalla posizione che occupa nell’organizzazione: può avere pieno potere di decisione e, nello stesso tempo, dover riesaminare scelte alle quali ha contribuito.

L’articolo 41 riconosce inoltre, nei casi previsti, la possibilità di chiedere una motivazione intelligibile della decisione, con indicazione dell’eventuale incidenza dell’intelligenza artificiale e dei principali parametri considerati.

Il responsabile di commessa non ha bisogno di sapere come funziona matematicamente il modello. Deve poter comprendere quali elementi hanno sostenuto il giudizio: quali scostamenti sono stati considerati, quali circostanze organizzative sono state valutate e perché, nonostante quelle circostanze, alcune sue scelte siano state ritenute insufficienti.

Una spiegazione di questo tipo può confermare integralmente una valutazione negativa e, proprio per questo, rende visibile il contributo della persona che ha deciso.

La norma riserva la decisione a chi ha il potere di cambiarla. In una commessa quel potere esiste davvero solo se chi firma conosce abbastanza della sua storia da capire quando usarlo.