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Make Or Buy – Il trade off tra hiring & coaching è ancora attuale?
La forte sinergia tra Federmanager e le aziende contribuisce a creare uno spazio di laboratorio manageriale: un luogo in cui fermarsi a riflettere e sviluppare una narrazione costruttiva attorno ai temi chiave della trasformazione organizzativa.
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di Elisabetta Baroncini e Carlo Bondioli
Con questo intento, abbiamo coinvolto Carlo Bondioli, Head of Human Resources in System Logistics e partecipante al General Management Program – il percorso di alta formazione manageriale promosso da Federmanager, Confindustria e Bologna Business School – per esplorare il passaggio evolutivo dalla logica binaria del Make or Buy a quella più ampia del Total Cost of Ownership applicato alla funzione HR.
Questo confronto si inserisce all’interno di un dibattito più ampio.
Elisabetta Baroncini Associated Manager Michael Page, associata e membra della Commissione Manager Evolution Federmanager Bologna - Ferrara - Ravenna
Queste prospettive, lette in modo integrato, restituiscono uno scenario in profonda trasformazione, in cui la funzione HR evolve con diversi gradi di maturità, influenzata sia dallo stampo direzionale dell’azienda sia dalla filiera in cui opera.
In questo contesto, Carlo Bondioli ci offre una fotografia articolata: non solo di come la sua funzione stia affrontando le molteplici sfide del mercato e dell’organizzazione interna, ma anche di un quadro più ampio che distingue tre configurazioni ricorrenti, ciascuna con leve e vincoli differenti.
Da un lato, le aziende strutturate, che dispongono di risorse e di una solida cultura di processo, sono nelle condizioni di investire con continuità su people development e strumenti evoluti di gestione dei talenti. Dall’altro, le PMI innovative e le startup, inserite in contesti altamente dinamici e disruptivi, che pur con risorse più limitate riescono a costruire percorsi mirati – come i talent program – per sostenere la crescita. Infine, le PMI tradizionali, che trovano il loro spazio di efficacia nella gestione anticipata dei passaggi generazionali, lavorando sulla continuità e sulla trasmissione del know-how.
In tutte queste configurazioni, emerge un elemento comune: quando le condizioni organizzative lo consentono, l’investimento sullo sviluppo interno rappresenta la scelta più sostenibile ed efficace nel tempo, sia in termini di consolidamento delle competenze sia di equilibrio del sistema aziendale.
La mappatura delle competenze accompagnata da strumenti di performance appraisal aiutano l’organizzazione a leggere in maniera più oggettiva il proprio potenziale interno e, soprattutto, a ridurre l’elemento di improvvisazione nelle decisioni critiche.
Questa infrastruttura – fatta di dati, processi e momenti strutturati di confronto – diventa il presupposto per superare definitivamente il falso dilemma tra Make or Buy. Non si tratta più di scegliere, ma di orchestrare.
In questa prospettiva, emerge con chiarezza come le due leve convivano sempre nella pratica quotidiana, anche quando la pressione del breve periodo spinge verso decisioni apparentemente dicotomiche. Le situazioni di urgenza, spesso legate a dimissioni non pianificate o a bisogni di business contingenti, fanno emergere tutta la fragilità di un sistema non preparato ex ante. Dove manca una lettura anticipata del potenziale interno, l’hiring diventa emergenziale, più esposto al rischio e meno efficace nel medio termine.
Al contrario, organizzazioni che hanno investito in anticipo nella comprensione delle proprie dinamiche interne riescono a gestire anche l’urgenza come parte di un disegno più ampio. La mappatura delle competenze, il monitoraggio delle figure chiave e la costruzione di pipeline interne consentono di attenuare il senso di discontinuità che ogni vacancy inevitabilmente genera.
Carlo Bondioli Head of Human Resources in System Logistics, membro del Coordinamento Nazionale Gruppo Giovani Federmanager e membro del consiglio Direttivo Federmanager Modena.
Come sottolinea Carlo Bondioli, la funzione HR si muove in un perimetro complesso, dove la misurazione puntuale dei costi rischia di essere meno efficace della progettazione intelligente dei processi. La distinzione tra “must have” e “best to have” diventa quindi strategica: da un lato i processi core, come il payroll o la gestione amministrativa, dall’altro i processi organizzativi e di sviluppo, che possono essere pianificati e distribuiti nel tempo per evitare sovraccarichi e inefficienze.
Questo approccio introduce un cambio di paradigma: dall’ottimizzazione del singolo intervento alla sostenibilità del sistema nel suo complesso.
Anche il presupposto alla base del Make or Buy – che il talento sia disponibile o costruibile – viene profondamente ridimensionato. Il mercato del lavoro attuale, caratterizzato da un forte labour shortage e da una crescente specializzazione dei ruoli, rende sempre meno realistico ipotizzare l’esistenza di competenze perfettamente allineate e immediatamente disponibili.
Il talento, inteso come combinazione di alte performance e alto potenziale, rappresenta una quota estremamente ridotta – una vera e propria “coda della gaussiana”. La sfida non è tanto trovarlo, quanto saperlo riconoscere, sviluppare e trattenere.
Parallelamente, anche l’idea che il talento sia completamente costruibile internamente deve essere riletta. Le organizzazioni possono creare le condizioni per lo sviluppo, ma la performance è sempre il risultato di una triangolazione complessa tra individuo, contesto e supporto organizzativo. In questo senso, hiring e coaching diventano due momenti dello stesso processo: l’uno non è alternativo all’altro, ma ne rappresenta la continuazione naturale.
Le job description, in questo scenario, devono evolvere. Da strumenti di descrizione analitica e spesso eccessivamente tecnica, devono trasformarsi in strumenti di comunicazione strategica: capaci di chiarire le priorità, esprimere il purpose e attrarre persone non solo per competenza, ma per allineamento valoriale e potenziale evolutivo.
Infine, cadono anche le due grandi illusioni dell’hiring: la rapidità e il plug & play.
La difficoltà crescente nel reperire profili adeguati, amplificata da dinamiche macroeconomiche, tecnologiche e demografiche, sposta il vero collo di bottiglia sempre più a monte: nella definizione dei criteri di ricerca e nella capacità delle organizzazioni di allargare lo sguardo rispetto al candidato “ideale”.
Ma anche quando il processo di selezione si conclude con successo, l’inserimento resta una fase critica. L’onboarding, troppo spesso ridotto a un momento formale, richiede invece una progettazione strutturata e condivisa con la linea. Modelli a 30, 60 e 90 giorni, momenti di verifica e responsabilizzazione diffusa diventano elementi chiave per trasformare l’inserimento in un reale percorso di attivazione delle performance.
Ed è proprio nel rapporto tra HR e linea che si gioca una delle partite più importanti. La funzione HR, per diventare realmente strategica, non può limitarsi a disegnare processi: deve costruire alleanze interne, lavorare sulla cultura organizzativa e creare un senso condiviso di responsabilità nello sviluppo delle persone.
In conclusione, il superamento del Make or Buy non è solo un’evoluzione teorica, ma una necessità operativa. Le organizzazioni sono chiamate a costruire sistemi dinamici, capaci di integrare hiring e coaching in un’unica architettura coerente, sostenibile e orientata al lungo termine.
È in questo spazio – tra visione strategica, maturità organizzativa e capacità di execution – che la funzione HR può davvero affermarsi come uno dei principali driver di competitività delle imprese.
