Le linee guida di questo cambiamento sono essenzialmente due: da un lato la tecnologia e la globalizzazione stanno facendo cadere il vincolo spazio/temporale del lavoro, dall’altro le persone e le famiglie cambiano ed emerge la necessità di conciliare meglio il lavoro con la vita privata.

Queste due tendenze a ben vedere tendono a mescolarsi tra di loro rendendo possibili e desiderabili forme organizzative diverse rispetto alla tradizionale organizzazione “fordista” che comporta una gestione “lineare” di persone e progetti. 

Questa forma organizzativa, che collega funzioni specializzate per ottimizzare la produzione e commercializzazione di un prodotto o servizio, mostra segnali di difficoltà, seppur manifestando anche una grande resistenza al cambiamento.Il princip ale valore infatti di questa organizzazione è il controllo e l’ottimizzazione dei fattori produttivi, materiali e immateriali. I principali disvalori sono la difficoltà di mantenere motivato il personale e la difficoltà nell’adattarsi al cambiamento e nel produrre innovazione.

Fatte queste considerazioni diventa chiaro quali siano le reazioni delle organizzazioni per minimizzare i fattori di rischio e potenziare i vantaggi.

Dal punto di vista dei rischi si cerca di avviare una serie di attività per aumentare l’engagement dei collaboratori tramite benefit, welfare aziendale, percorsi di accelerazione dei carriera o di progressioni orizzontali ed employer branding mai così centrali negli interessi delle organizzazioni.

L’aspetto dell’Innovazione rimane invece pressochè senza risposta. Le grandi corporations e le organizzazioni più tradizionali vengono quasi sempre spiazzate dall’arrivo di newcomer e cercano di resistere all’innovazione con ulteriore ottimizzazione dei costi e dei fattori produttivi o peggio cercando di ignorare il problema. Il valore del controllo viene invece sempre più perseguito con attività di compliance sempre più stringenti e lasciando sempre meno autonomia decisionale e gestionale alla periferia delle organizzazioni. 

Questa tensione al controllo e all’ottimizzazione però produce ulteriori problemi di engagement dei collaboratori tanto da chiedersi se non siano necessari altri strumenti per uscire da questa “trappola strutturale”.

Le persone in azienda soprattutto quelle di talento infatti fanno fatica ad accettare delle gabbie organizzative, seppure dorate, perché sanno che questo impoverisce le proprie competenze oltre a limitare la propria libertà professionale e personale. 

Allo stesso modo si mostra una discrasia tra le attività di employer branding e di comunicazione interna e i valori e i comportamenti realmente praticati nelle organizzazioni, rendendo le prime attività un po’ stucchevoli e poco credibili.

Quali soluzioni allora per reinventare l’organizzazione in modo da allineare ottimizzazione, controllo, innovazione e valorizzazione delle persone? 

Questa è la principale sfida a cui vanno incontro le organizzazioni che ne siano consapevoli o meno. 

Serve quindi una sperimentazione di modelli alternativi che garantiscano flessibilità, contaminazione, diversità, con gli opportuni correttivi perché non si perda troppo controllo sul risultato.

Da una visione lineare dell’organizzazione bisogna passare ad una multidimensionale e circolare.

Immagino un’organizzazione in cui per esempio le persone possano dedicare il 40/50% al job organizzativo necessariamente continuativo e specializzato per dedicare invece il resto del tempo ad occuparsi di attività di innovazione o comunque trasversali alla propria organizzazione e al proprio settore.

Questo tempo aggiuntivo potrebbe essere integrato in azienda da figure esterne di supporto e i costi potrebbero essere suddivisi in modo differente e tra più soggetti. Come datore di lavoro preferirei pagare solo quando le persone lavorano all’obiettivo organizzativo assegnatogli, mentre non troverei negativo permettergli un secondo guadagno per un altro committente o un attività imprenditoriale con una qualche forma di associazione al mio business tradizionale.

Un mercato del lavoro diffuso, partecipato e collaborativo che consenta confini meno rigidi tra esterno ed interno e riassegni diritti e doveri, impegni e responsabilità mi sembra l’unico modo serio di liberare le persone e utilizzare e manutenere nel modo migliore le loro competenze nel contesto attuale.

A questo nuovo mercato del lavoro, che consentirebbe forti ottimizzazioni di alcuni costi e maggiore produttività e progettualità, corrisponderebbero nuovi costi per esempio di comunicazione e di protezione del know-how.

In alternativa si può sempre rifiutare il cambiamento oppure ostacolarlo con le buone o con le cattive maniere. Questa è una riflessione seria da avviare prima possibile per unire produttività, qualità della vita e riduzione delle disuguaglianze. Questa è la vera frontiera dell’innovazione a favore delle risorse umane e non contro le risorse umane.