Nel precedente articolo avevo fatto questa affermazione: “Le organizzazioni che vogliono evolvere verso livelli di Motivazione,

Responsabilizzazione e Collaborazione più elevati devono prepararsi

ad una evoluzione del loro modello organizzativo allentando  progressivamente la stretta di una gerarchia cui faticano a rinunciare, ma anche accompagnando gli individui ad assumere le responsabilità a cui tendono, che spesso non sanno gestire senza qualcuno che li diriga”. (Fig. 1)

In questo articolo espongo l’ipotesi di un Nuovo Modello  Organizzativo in grado di valorizzare una tale evoluzione e parallelamente l’ipotesi di un Nuovo Modello di Leadership in grado di guidare queste Nuove Organizzazioni. Prima però bisogna fare chiarezza sui termini di Logica Gerarchica e Logica Collaborativa.

In un organigramma standard semplificato (Fig. 2) le competenze distintive dei riporti di primo livello sono: R = Ricerca, P = Produzione,

C = Commerciale, A = Amministrazione/ staff. Sempre in modo semplificato al Leader gerarchico possiamo attribuire queste tre

competenze distintive: VI = Visione d’Insieme, CI = Capacità  d’Integrazione e RF = Responsabilità Finale.

Il Leader gerarchico (pallino rosso) esercita le sue tre competenze distintive VI, CI e RF in forza di un’Autorità di cui è investito dall’alto (cerchio rosso superiore) che lo autorizza a prendere l’ultima  decisione, che però si trasforma, a causa di una diffusa cultura d’impresa, in un imporre la propria decisione, e in ultima istanza a dare ordini. Il Leader gerarchico illuminato mitiga l’atteggiamento

autoritario, mediante la Consultazione e la Delega ma continua a conservare il diritto di imporre il suo punto di vista sopra le decisioni anche maggioritarie dei subordinati.

Nella Logica Collaborativa il Leader continua a mantenere la sua posizione di riferimento per il gruppo ma lo fa in modo sostanzialmente e qualitativamente diverso, un modo che rende il suo ruolo ancora più qualificante, stimolante e ricco di valore. Scomporrò questa logica nei quattro principi che la caratterizzano.

La Logica Collaborativa che viene qui proposta deve essere presa come una modalità organizzativa “a tendere”, ossia come un modo di organizzarsi dei gruppi di lavoro e, in senso più lato, delle organizzazioni, al quale si può arrivare con un percorso di avvicinamento ragionevolmente breve, ma comunque dopo un certo percorso. Ne parleremo diffusamente in un successivo articolo. 

La stessa decisione presa con una maggioranza ampia, rispetto ad una decisione presa con una maggioranza risicata, porta con sé due qualità superiori: la robustezza, perché è il risultato di una sintesi cui arrivano in modo libero e responsabile più “competenze”, e la durevolezza perché di fronte alle avversità verrà difesa da più persone, e non solo con la testa ma anche col cuore e con la volontà. Alle due estremità stanno la decisione presa da uno solo e la decisione presa all’unanimità.

Perché tutti i componenti di un gruppo di lavoro possano contribuire consapevolmente alla decisione, ogni persona è ingaggiata a rendersi il più velocemente possibile competente, motivata e responsabile rispetto agli obiettivi del gruppo, e stimolata a non rapportarsi più in modo dipendente con il solo capo gerarchico, bensì ingaggiata a confrontarsi in modo collaborativo con tutti i membri del gruppo. Il Leader del gruppo è il primo artefice di un simile processo di trasformazione e questo gli richiederà una sensibilità interpersonale profonda e capacità di coaching sia verso i singoli sia verso il gruppo. 

In un gruppo che funziona con Logica Collaborativa il Leader non sta più sopra le parti ma in una configurazione a tavola rotonda (Fig. 3); egli conserva tutte le sue competenze distintive VI = Visione d’Insieme, CI = Capacità d’Integrazione e RF = Responsabilità Finale, ma non le esercita più come prima in forza di un’Autorità di cui è investito dall’alto o che gli proviene dall’Anzianità nel ruolo. Le esercita in una logica peer to peer in forza delle competenze distintive VI, CI e RF che gli sono riconosciute dai pari (ex subordinati), allo stesso modo in cui i suoi (ex) subordinati si riconoscono reciprocamente le competenze R, P, C, A.  Ne conseguirà che il Leader, se è competente in VI si farà ascoltare, se non lo è tenderà a prevalere la VI del gruppo; se è competente in CI si farà valere, se non lo è tenderà a prevalere la CI del gruppo, se è competente in RF si farà rispettare, se non lo è tenderà a prevalere la RF del gruppo.

Le decisioni vengono prese secondo una Logica Collaborativa peer to peer. Ciò che a prima vista parrebbe difficile da accettare, può invece rivelarsi la miglior garanzia di un funzionamento sano perché tutte le diversità sono ascoltate, tutti i punti di vista sono presi seriamente in considerazione, e il consenso è il risultato dell’intelligenza collettiva del gruppo.  

Poiché l’Autorità di cui il Leader è investito dall’alto è reale e sacrosanta, l’unico modo in cui il Leader può esercitarla correttamente, senza contraddire il principio precedente, è attraverso l’abbinamento di questi due “gesti”:

Nella Logica Collaborativa non è ammesso che il Leader imponga la propria decisione altrimenti, come ho già detto, contraddirebbe il secondo principio, può solo esercitare il diritto di veto e rimettere la decisione al centro della discussione. Nel concetto di “funzionamento sano”, espressa al paragrafo precedente, è bene includere anche la riduzione del rischio che il Leader, da solo, possa prendere decisioni sbagliate.

L’unico punto apparentemente fragile di questo ragionamento è che il Leader possa trovarsi costretto a reiterare il diritto di veto sulla stessa decisione e si arrivi ad un’impasse. L’impasse, se affrontata come un sintomo di “malattia” dei rapporti all’interno del gruppo, è invece un fatto positivo; ecco quindi entrare in gioco il terzo principio: nel caso di impasse conclamata deve intervenire l’autorità di livello superiore che venuta a conoscenza, grazie al manifestarsi del sintomo, della gravità della situazione risolverà l’impasse secondo la sua sensibilità. La consapevolezza del rischio di un intervento dall’alto diventa un potentissimo stimolo per la ricerca di una soluzione che aggreghi tutte le diverse individualità intorno alla soluzione medianamente ritenuta più opportuna. 

A ben guardare la Logica Gerarchica invece impedisce al sintomo di emergere e ci autorizza ad ipotizzare che, se da un lato premia la bontà delle decisioni dei Leader capaci e lungimiranti, dall’altro può mascherare gli errori di quelli meno capaci e meno lungimiranti

Per i Leader, i Gruppi e i singoli Individui che saranno capaci di cogliere questa sfida si può aprire un Nuovo Futuro fatto di maggior Armonia, atteggiamenti più Imprenditoriali, decisioni di maggiore Qualità e scelte di maggiore Produttività. 

Dobbiamo coltivare la fiducia che tutto questo possa contribuire a sviluppare organizzazioni insieme più sane e più produttive.