Le imprese che guardano al futuro cercano di trarre il maggiore beneficio dalle tecnologie digitali “abilitanti”.

“Abilitanti” perché abilitano a gestire tradizionali documenti cartacei in modalità non più fisica, materiale, bensì in modo digitale: più veloce, più affidabile, in grado di far lavorare in modo più collaborativo e produttivo, con risparmio di carta, inchiostro ed energia, nel rispetto dell’ambiente. 

“Abilitanti” soprattutto perché le tecnologie digitali modificano radicalmente le tradizionali gestioni documentali creando nuove modalità operative e nuove procedure in grado di aumentare la velocità e la produttività, riducendo costi e attività improduttive manuali, per stampa, compilazione, archiviazione, aggiornamento, insomma le attività da “passacarte”. 

Il passaggio dalla gestione documentale cartacea alla gestione digitale implica però un radicale cambio di mentalità. Dall’approccio “un passo alla volta”, in rigida sequenza e rispetto delle prassi e procedure, è necessario prepararsi a una organizzazione dei flussi di dati e di lavoro ben studiata per viaggiare veloci, identificando a priori tutte le possibili situazioni; nel disegnare il cosiddetto  Workflow management system, non prevedere anche una sola delle possibili situazioni implicherebbe infatti il rallentamento o, peggio, lo stallo della procedura stessa.

Approcciare la transizione digitale per singole procedure o in modo improvvisato può deludere le aspettative e causare più costi che benefici. Insomma, le imprese che intendono cogliere le opportunità del digitale, prima o poi dovranno affrontare il cambiamento culturale verso la pianificazione e la visione sistemica in grado di definire tutti gli aspetti e le implicazioni delle procedure aziendali, di tutte le funzioni e dei reparti.

Più è complessa l’organizzazione aziendale maggiore sarà l’impegno nel definirne i flussi documentali. 

Prima di partire è quindi necessaria un’attenta analisi per adattare la soluzione di gestione documentale alle esigenze dell’azienda, così come il sarto di professione cuce il vestito su misura; uno studio impegnativo che coinvolge il top management e il personale fin dalle prime analisi per: individuare le possibili inefficienze e condividere le aree di miglioramento,  valutare i costi della transizione - anche in termini di tempo del personale che la realizzerà - e i vantaggi delle soluzioni proposte, le implicazioni positive per la produttività e per la qualità del lavoro.  

Il Gruppo STAV S.p.A. di Vigevano, città nota per la splendida piazza, è una storica e affermata impresa dedicata alla mobilità sin dagli anni ’20 del Novecento. Un secolo di passione per la mobilità collettiva, con servizi di autolinee, e mobilità individuale, familiare e aziendale con la nota concessionaria FIAT-FCA. Con oltre 140 dipendenti e circa 70 milioni di euro di fatturato (dati ultimo bilancio approvato al 31/12/20) l’impresa ritiene importante e necessario creare un contesto utile ad assicurare una crescita sostenibile di lungo periodo, investendo in tecnologie che possano migliorare la produttività e la qualità dei servizi ai clienti. E il digitale apre prospettive interessanti, che l’impresa desidera valutare in tutti i possibili aspetti per assicurare il ritorno dell’investimento a beneficio di tutti gli stakeholder.

STAV S.p.A. iniziò nel 1920, con due autobus, il servizio di trasporto pubblico “Vigevano – Garlasco”, che estese poi alle province di Milano e Novara. Negli anni '30 iniziò la commercializzazione di automezzi stipulando la concessione per la zona di Vigevano delle autovetture Fiat, alla quale si aggiunsero poi i marchi Alfa Romeo e Toyota attraverso la controllata Essegi srl. La crescita negli anni si è rafforzata anche con acquisizioni di società operanti sia nel settore del trasporto pubblico che concessionarie auto. 

Pur mantenendo due diverse unità di business che si sono organizzate secondo le loro specificità, la direzione aziendale e le funzioni di staff (amministrazione, personale e IT) sono condivise al fine di garantire sinergie organizzative e ottimizzare funzioni generali e amministrative. 

Come 100 anni fa, l’impresa è sempre attenta a cogliere le opportunità dei cambiamenti epocali che caratterizzano il nostro tempo, e con lo stesso spirito ha sviluppato l’interesse per la transizione digitale, per capire e sperimentare, con la stessa volontà di un tempo. Leva questa che, ad aprile 2021, ha spinto la società a effettuare con il DIH Lombardia l’assessment sul livello di Maturità Digitale dei processi dei business autolinee e concessionaria dal quale è scaturito il progetto di Gestione Documentale. 

Relativamente ai sistemi informativi, la concessionaria ha adottato specifiche soluzioni certificate FCA, mentre per le esigenze delle autolinee sono state installate piattaforme per la pianificazione dei servizi di trasporto pubblico, per la gestione delle offerte commerciali di noleggio con conducente e la gestione della bigliettazione. L’architettura dei sistemi informativi è quindi specificamente articolata e tecnologicamente eterogenea per rispondere alle molteplici necessità di business. Nonostante l’ottimo livello del sistema informativo, alcuni processi sono gestiti manualmente e con significativi volumi di carta. In questo contesto l’introduzione di un “Workflow management system” abilita l’informatizzazione e la dematerializzazione di alcuni processi indipendenti dall’ambito di business, e quindi trasversali rispetto alle due unità operative consentendo una integrazione fra sistemi tecnologicamente eterogenei.

Nella prima fase di analisi sono stati mappati i macroprocessi suddividendoli, fra quelli specifici relativi alle unità di business e quelli comuni, con l’obiettivo di massimizzare il ritorno dell’investimento (ROI) delle singole iniziative. 

Per identificare i macroprocessi è stato utilizzato il metodo dell’American Productivity & Quality Center (APQC), ente non profit e principale autorità mondiale nel “benchmarking” e nelle “best pactice” per il miglioramento dei processi e nella gestione della conoscenza. I pregi del sistema APQC sono dovuti alla tassonomia univoca, alla strutturazione a più livelli e alla disponibilità di indicatori dei risultati conseguiti, o “KPI - Key Performance Indicator”; inoltre sono disponibili sia “framework” (modelli) generici “cross- industry” che verticali per specifici settori industriali. 

Nel caso STAV sono stati utilizzati: il “framework” generico per la business unit delle autolinee e quello dell’automotive per la business unit concessionaria, ed entrambi sono stati personalizzati per adattarli alle realtà STAV. Dall’analisi comparativa dei “framework” è emerso che i processi operativi ‘core business’ sono altamente specifici, mentre altri sono assolutamente comuni alle due unità di business come rappresentato nello schema.

Ai fini del progetto - e in coerenza con le caratteristiche dell’azienda - sono stati sviluppati 180 processi di dettaglio dei macroprocessi prioritari che rappresentano oltre l’80% delle procedure operative e delle funzioni generali, classificati seguendo i criteri di priorità:

Sommando i punteggi dei tre criteri per ottenere un indicatore sintetico abbiamo identificato un subset di 45 processi a priorità più alta; questi a loro volta sono stati aggregati secondo una logica di processo end to end, cioè dall’inizio alla fine. Questa metodologia ha permesso di conseguire molteplici vantaggi:

Sulla base di queste evidenze sono stati selezionati e disegnati  specifici workflow in collaborazione con 35 dipendenti:

I primi due rispondono a esigenze specifiche delle autolinee e sono legati prevalentemente alla normalizzazione e standardizzazione dei processi coinvolti, e a favorirne la conoscenza all’interno dell’organizzazione. I successivi tre sono processi comuni alle unità di business e la cui informatizzazione consentirà un interessante recupero di costi e miglioramento della qualità dei servizi garantiti. Per l’ultimo workflow rispondente alle esigenze specifiche della concessionaria è iniziata la fase di test.

Nell’incontro di aggiornamento sullo stato di avanzamento del progetto Francesco Cazzani, Amministratore Delegato in capo all’unità di business vendita auto, ha commentato: “C’è una differenza sostanziale fra le aspettative generali ipotizzabili e le evidenze dall’analisi accurata dei processi operativi che devono necessariamente tener conto delle attività e dell’instabilità del contesto. Dal concetto di transizione da materiale a immateriale-digitale, lo studio ha permesso di 'entrare nel merito' coinvolgere le risorse direttamente impegnate nello svolgimento dei processi operativi e della gestione documentale. Per questo passo avanti verso la dematerializzazione ringrazio il manager e l’iniziativa Sviluppo PMI che ha contribuito con competenza e metodologia a procedere nella direzione della digitalizzazione dei processi documentali aumentando il valore dell’impresa”. 

Alberto Cazzani, Amministratore Delegato e capo dell’unità di business autolinee ha aggiunto: “L’analisi e i Workflow realizzati costituiscono un’importante base di riferimento per il progetto di dematerializzazione dei dati di gestione delle autolinee che procederà con le fasi di test e implementazione utili ad aumentare la qualità dei servizi offerti e il valore del capitale tangibile e intangibile dell’impresa”.  

Il progetto di dematerializzazione STAV è stato per me l’occasione per trasferire esperienze di dematerializzazione maturate in grandi imprese multinazionali a favore di realtà di minore dimensione, ma di grande visione, dinamicità e capacità imprenditoriali per far crescere l’impresa.