Facendo parte del team di manager Sviluppo PMI, impegnati a supportare le imprese lombarde nell’avviamento di progetti di transizione digitale, ho avuto il piacere di rispondere alle richieste di ottimizzazione dei processi di Supply Chain dell'impresa Claind S.r.l. nei mesi di Maggio e Giugno 2022, 

Un supporto di dieci giornate, gratuito per l’impresa, e finanziato con le risorse per le Politiche Attive messe a disposizione dall’associazione 4.Manager, costituita da Confindustria e da Federmanager in modo paritetico, e veicolato tramite gli assessment sulla maturità digitale condotti dal DIH Lombardia.

Claind Srl è una piccola impresa di Tremezzina in provincia di Como fondata nel 1979 e specializzata nella produzione di generatori di azoto, idrogeno e aria zero. La società offre i prodotti per i settori Food & Beverage, Analytical ed Industry, avvalendosi di 35 dipendenti, generando un fatturato di 6 milioni di €, dei quali il 70% con clienti estero. 

L’azienda opera "teoricamente" per lotti di produzione su prodotti a catalogo, e "apparentemente" solo parzialmente su commessa. Il 90% del costo industriale è rappresentato da acquisti dei componenti dei prodotti e il sistema di gestione è basato su ERP SAP Business One più MES, con tablet per i reparti di produzione.

 

L’impresa è sempre stata attenta a cogliere le opportunità dei cambiamenti che caratterizzano il nostro tempo ed ha quindi manifestato forte interesse nei confronti di tutte le novità e le migliorie che potessero elevarne il livello di efficienza e produttività. Per questo motivo l’azienda ha deciso di attivare il progetto di Logistica Lean.

Insieme alla direzione abbiamo deciso di analizzare e intervenire sui processi di pianificazione e programmazione delle produzioni, avendo la necessità di operare con previsioni di vendita e produzione a 12 mesi, a causa delle criticità degli approvvigionamenti e l’allocazione dei semilavorati e prodotti finiti presso fornitori, clienti e nel magazzino interno che implicano una complessa gestione delle scorte, dei materiali e prodotti finiti in molteplici location. 

La variabilità del mercato e degli approvvigionamenti, in termini di disponibilità e di prezzi di acquisto delle parti rendono la gestione della Supply Chain sempre più determinante per il conseguimento dei risultati di business. 

Si è resa allora necessaria una rivisitazione della gestione dei dati e parametri decisionali per ottimizzare la gestione dell’Inventory Planning ed estendere l’ambito della Supply Chain al Demand Planning mediante un più strutturato sistema di rilevazione delle giacenze e l’eventuale utilizzo di tool a supporto al fine di garantire un efficiente flusso informativo tra la previsione e l’aggiornamento della domanda (demand planning), la gestione degli approvvigionamenti e delle scorte (inventory planning), la pianificazione della produzione, l’implementazione di un sistema di Vendor Rating, la schedulazione della produzione e le attività logistiche per una gestione integrata.

Da un punto di vista organizzativo, Claind è un’azienda con un’organizzazione snella ed efficace: un reparto commerciale supportato da distributori ed agenti, una supply chain molto "lean", un reparto produttivo composto da 11 unità, in molti casi intercambiabili tra di loro. 

Ma, soprattutto, quello che caratteristica questa bella realtà lariana sono i sistemi informativi all’avanguardia: l’utilizzo di SAP One per tutte le funzioni aziendali la rende una eccellenza nel panorama delle PMI. E ci sono già in cantiere progetti per potenziare ulteriormente i sistemi informativi …

La struttura Operations è attualmente gestita ad interim dall’Amministratore Delegato Giovanni Cogotzi, Ingegnere gestionale che si trova perfettamente a suo agio anche in questo ruolo tecnico, supportato dal braccio destro operativo nelle questioni logistisco-produttive da Roberto Guardascione, altro Ingegnere gestionale, con spiccate doti analitiche e di pianificazione.

Vi direte dunque …: cosa manca allora a questa azienda? Manca veramente poco e ciò che manca lo scopriremo nel corso delle prossime righe…

Come sicuramente avrete notato, poc’anzi ho parlato di “Teorica produzione a catalogo” ed “Apparente produzione parziale a commessa”: questo perché la realtà che ho scoperto è quella di un’azienda che opera praticamente al 100% su commessa!

Ebbene sì Claind opera prevalentemente “di rimessa”, ossia quando la palla del commerciale viene buttata nel campo della Supply Chain e della Produzione, è compito di queste due ultime funzioni muoversi nei tempi più rapidi possibili per soddisfare le esigenze del reparto commerciale e, di conseguenza, dei clienti.

E come pensate che questo modo di operare funzioni in un mercato in cui l’approvvigionamento di alcuni componenti può richiedere addirittura più di 6 mesi di tempo?

Credete veramente che i clienti siano contenti e disponibili ad attendere tutto questo tempo per ricevere un macchinario indispensabile per una linea produttiva di uno stabilimento? O forse, nell’attesa, si rivolgono alla concorrenza…?

Ma allora, perché non provare ad agire al contrario? Ossia produrre quanto si prevede di vendere, creando le scorte per anticipare le richieste dei clienti, e non quanto si è già venduto?

Nell'ottimizzare la catena del valore, mi sono venute in aiuto tutte le preziose esperienze maturate in 15 anni di Supply Chain in realtà complesse del mondo consumer: in quelle realtà non si sarebbe mai potuto pensare di produrre quanto ordinato (si rischiava di essere fuori mercato in men che non si dica…), ma si pensava di produrre quanto servisse per garantire la presenza di uno stock di sicurezza.

E’ vero che nel settore consumer i prodotti sono ad alta rotazione e i volumi ben più elevati, ma cosa cambia? Perché non si può applicare un processo usato per realtà grandi e complesse anche in realtà altrettanto complesse, ma più piccole e snelle?

Ed è quello che ho provato a trasmettere alla Claind, riassumendolo nella slide seguente.

 

I benefici ottenibili da questo semplice cambio di approccio sono facilmente comprensibili anche solo guardando questa slide: i tempi intercorrenti dall’ordine del cliente alla consegna allo stesso vengono drasticamente ridotti, grazie alla presenza a stock di un certo quantitativo di prodotti già pronti per la consegna, il così detto “Safety Stock”.

Ma qual è l’altro lato della medaglia di questo modo di operare? Semplice (a parole…)…, basta sapere prevedere quello che si andrà a vendere nei prossimi, almeno, 12 mesi!!

Devo ammettere che, dopo aver lanciato questo “sasso”, ho dovuto girare un po’ alla larga dagli uffici del reparto commerciale, perché ovviamente questo cambio di approccio implica un iniziale apparente impegno aggiuntivo da parte di chi ha rapporti costanti e quotidiani con le vendite. “Ma come…,”, mi è stato obiettato “non solo dobbiamo vendere e subire tutti i chiari di luna dei clienti, adesso dobbiamo anche saper leggere nella sfera di cristallo e dirvi quanto andremo a vendere nei prossimi 12 mesi…?? Non è possibile…”

Come disse Nelson Mandela: “Sembra sempre impossibile, finché non viene fatto!”

E’ proprio così: all’inizio questo cambio di approccio può sembrare una montagna troppo ardua da scalare, ma una volta che si è entrati in questa ottica di idee, si può apprezzare quanto questo modo di operare porti vantaggi tangibili.

Il primo, più evidente, è quello che essere obbligati a generare delle previsioni di vendita, ci impone di avere una visione sul futuro, a pensarci, a programmarlo ed a cercare di realizzarlo.

Secondariamente, tutto ciò ci permette di agire non più “di rimessa”, ma “d’anticipo”, cercando di prevedere le mosse del nostro avversario e facendoci trovare preparati quando verrà alla nostra porta e ci chiederà 4 Dominus N2 con data di consegna entro 10 giorni. E noi gli risponderemo: “Eccole qua, dove vuoi che te le spedisca? Tempo il lead time di trasporto e sono nel tuo magazzino”.

Tutto ciò non avrà prezzo e ricompenserà abbondantemente lo sforzo che abbiamo fatto per prevedere tutto ciò.

Il passaggio naturale e successivo è stato, quindi, quello di proporre l’implementazione dell’S&OP Process, ossia il “Processo di pianificazione di vendite e produzioni”.

Come riportano i principali testi su tale argomento, l’S&OP è un processo di gestione aziendale integrato attraverso il quale il team raggiunge continuamente la concentrazione, l'allineamento e la sincronizzazione tra tutte le funzioni dell'organizzazione

Ma cosa significa in parole semplici?  Nello schema seguente la risposta.

 

Il processo è molto noto nelle aziende complesse con alta volatilità nelle vendite, ma è un processo che racchiude dei principi base molto semplici che possono essere applicati a tutte le realtà aziendali e possono essere riassunti in questi pochi punti basilari:

Detto in altri termini, ogni funzione ha il suo ruolo ed il suo compito ben preciso:

Scritto così sembra tutto molto semplice, ma complicato al tempo stesso: la realtà è proprio questa, ossia l’S&OP è un processo che semplifica le complicazioni e le variabilità che i tradizionali processi aziendali (vendite e produzioni) intrinsecamente contengono.

Fondamentale è essere sinceri con sé stessi quando si fanno le previsioni o si “danno dei numeri” (siano essi di vendita o di produzione), di essere rigorosi nell’applicazione del processo stesso e trasparenti nella comunicazione. Sono questi ingredienti imprescindibili per la buona riuscita di tale processo.

Come tutti i cambiamenti, all’inizio è inevitabile che gli stessi creino un po’ di “agitazione” nell’organizzazione, ma sono assolutamente convinto che, avendo conosciuto abbastanza bene tutto il team di Claind, alla lunga questo sarà un processo che entrerà nella cultura aziendale e tra un anno nessuno si ricorderà più di come si lavorava prima che venisse introdotto l’S&OP. 

Particolare piacere mi hanno fatto le parole dell’Amministratore Delegato, Giovanni Cogotzi il quale, nel corso della nostra collaborazione, ha avuto modo di affermare: “in tutta onestà, Andrea, devo dirti che il cambio di processo che ci hai proposto in prima battuta mi ha fatto un po’ paura e avevo alcuni dubbi sugli effetti che ciò avrebbe potuto portare sull’organizzazione, ma più ne abbiamo parlato, più ci hai spiegato i sani principi che lo sostengono, più ne sono rimasto affascinato e ora sono convinto della bontà di tale operazione! E ti dirò di più: da quando ne ho sentito parlare da te, confrontandomi con altre realtà più o meno simili alla nostra, mi sono reso conto di quanto il fatto di operare sulla base delle previsioni di vendita sia un processo assolutamente comune e diffusamente applicato.”.

Anche Roberto Guardascione ha assolutamente apprezzato l’utilità dell’applicazione di un processo del genere ed è anche lui convinto che “così facendo ognuno di noi si prenderà le proprie responsabilità ed il modo di lavorare avverrà in maniera più collaborativa, evitando di scaricare i problemi ad altri".

Ringrazio veramente tutta l’organizzazione di Claind che si è dimostrata assolutamente aperta e disponibile ad ascoltare i miei suggerimenti e volonterosa di applicarli nel modo migliore possibile. 

Grazie Giovanni, grazie Roberto e grazie Claind! Ad maiora!