Le evidenze sulla Meritocrazia dalle indagini retributive Mercer

Le politiche meritocratiche e i sistemi incentivanti nel corso degli ultimi anni si sono ampiamente consolidati e strutturati nelle grandi e medie aziende italiane, come emerge dall’esperienza consulenziale e dagli studi di Mercer.

Michela Laudisa

Mercer Reward Associate Principal 

Pierluigi Vergani

Mercer Sales Effectiveness Practice Leader
Mercer, in qualità di società di consulenza globale in ambito Human Capital, da anni effettua studi e indagini per analizzare i trend e le prassi in materia di politiche di remunerazione, inclusi i sistemi meritocratici adottati per riconoscere e valorizzare le prestazioni dei dipendenti. La banca dati di Mercer è costituita da aziende di medie-grandi dimensioni, ovvero da organizzazioni in cui la funzione HR è strutturata e adotta processi, sistemi e metodi per la gestione e lo sviluppo del Capitale Umano. 

Nell’ultima edizione della Total Remuneration Survey - TRS 2019 il campione italiano era costituito da più di 500 aziende con un fatturato medio intorno a € 850 milioni e con una media di circa 1.500 dipendenti.  Questa premessa è essenziale per contestualizzare i risultati del nostro intervento sul tema della meritocrazia.

Le nostre ricerche, condotte sia a livello globale, sia nazionale, unitamente alle esperienze consulenziali, dimostrano infatti che l’adozione di sistemi e politiche meritocratiche è una prassi ampiamente diffusa e consolidata.

I principali ambiti di applicazione delle politiche meritocratiche sono:
  • i riconoscimenti della performance individuale, tramite piani di incentivazione formalizzati (ad esempio MbO, Sales Incentive…);
  • gli aumenti retributivi correlati alla valutazione della prestazione e all’accrescimento o allo sviluppo delle competenze;
  • le promozioni legate al passaggio a ruoli di maggiore responsabilità.
L’impegno delle aziende ad adottare sistemi volti a riconoscere il merito è crescente, ovvero nel corso degli anni si è passati sempre più da dichiarazione di principio ad applicazioni concrete, attraverso l’adozione di pratiche e strumenti per un efficace Merit Based Reward

A titolo esemplificativo l’agenda delle funzioni HR continua da anni ad essere incentrata sul perfezionare i sistemi di performance management, in modo da poter individuare e differenziare sempre più gli High Performer rispetto al resto della popolazione, ad estendere la partecipazione ai sistemi incentivanti anche alla popolazione non manageriale, a dotarsi di criteri oggettivi e selettivi per una gestione coerente della revisione retributiva ovvero degli aumenti della retribuzione fissa.

A conferma di questi orientamenti forniamo di seguito alcuni dati estratti dalla Survey di Mercer, incentrati sul tema del riconoscimento della prestazione e del merito. 

Cliccando il video seguente è possibile rivedere la presentazione realizzata in occasione dell'evento di lunedì 8 giugno dedicato alla "Meritocrazia nei rapporti di lavoro"

Italy Total Remuneration Survey di Mercer

Il primo tema analizzato è quello del riconoscimento e della valorizzazione della performance individuale tramite l’utilizzo di sistemi incentivanti e il pagamento di bonus.

Partecipazione ai sistemi di incentivazione variabile (Bonus/MbO)

L’utilizzo di sistemi incentivanti definiti MbO è ampiamente diffuso in Italia per le diverse categorie di inquadramento contrattuale ed è superiore al 96% sia per quadri, sia per i dirigenti. Da notare che la percentuale di diffusione dei piani di variabile fra gli impiegati ha superato il 70% ed è un dato in costante crescita.
La colonna 25th indica il primo quartile delle osservazioni, mentre la colonna 75th indica il terzo quartile delle osservazioni e la colonna centrale indica la mediana (valore che divide al 50% le osservazioni).

La colonna 25th indica il primo quartile delle osservazioni, mentre la colonna 75th indica il terzo quartile delle osservazioni e la colonna centrale indica la mediana (valore che divide al 50% le osservazioni).

I valori dei bonus espressi in percentuale della retribuzione annua lorda dimostrano che i sistemi retributivi stanno gradualmente evolvendo verso una maggiore incidenza della componente variabile ovvero verso riconoscimenti importanti della prestazione individuale, naturalmente correlata alla performance aziendale. I valori dei bonus a Target, ovvero previsti al raggiungimento del 100% degli obiettivi, sono sostanzialmente allineati ai valori europei.
Che le aziende si stiano orientando verso una maggiore differenziazione tra best e average performer è confermato dalle nostre esperienze progettuali di revisione dei piani di incentivazione, in quanto si tratta di una delle richieste più frequenti; ciò si evince anche dall’incremento dei valori massimi dei bonus rispetto ai valori a target, proprio nell’ottica di riconoscere chi ha prestazioni eccezionali.

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Passando ad analizzare il tema della politica meritocratica ci siamo focalizzati sui percettori degli incrementi retributivi e sui criteri di fondo che guidano le scelte di revisione salariale e di promozione.

L’orientamento è quello di una sempre maggiore selettività nell’erogazione degli aumenti di merito, ragione che induce molte organizzazioni a definire regole e vincoli stringenti nella politica meritocratica, al fine di limitare il numero dei percettori e ricompensare coloro che effettivamente meritano un incremento per il loro contributo ai risultati e per i comportamenti espressi.
La gestione del processo di revisione salariale basata su criteri oggettivi e meritocratici è una prassi sostanzialmente consolidata. I criteri maggiormente utilizzati per decidere chi è eleggibile ad un aumento e la percentuale di aumento che si può erogare sono: il livello di prestazione espresso dal dipendente che deve essere almeno in linea con le aspettative/superiore e il suo posizionamento retributivo rispetto al mercato. L’utilizzo di uno strumento, quale la "matrice di merito", serve appunto a formalizzare questi criteri e ad avere un approccio omogeneo in azienda.

Sono sempre di più le organizzazioni che formalizzano i criteri per la gestione delle promozioni, intese come passaggio a ruoli di maggiore responsabilità e peso organizzativo, o modifica della categoria contrattuale (esempio nomina a dirigente). 

Come si nota, la valutazione della prestazione individuale che di solito considera sia la componente What (obiettivi) sia l’How  (comportamenti), è il criterio maggiormente utilizzato per decidere una promozione. 

Altri criteri ampiamente diffusi sono la valutazione del peso dei ruoli, la valutazione delle competenze e del potenziale individuale.

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Sebbene le aziende e la funzione HR in particolare, siano effettivamente impegnate da anni ad improntare i propri sistemi retributivi sul principio del merito, il percorso intrapreso non può dirsi certo concluso. Si riscontrano oggettive difficoltà nell’attuazione di tali sistemi, che rendono talvolta difficile il riconoscimento oggettivo della performance individuale, quali ad esempio l’assegnazione degli obiettivi, la valutazione della prestazione da parte dei capi… 

Infine va ricordato che esiste una significativa distanza rispetto a come i dipendenti percepiscono e valutano l’operato delle aziende sul tema del riconoscimento del merito e delle prestazioni. Le ricerche che analizzano il punto di vista dei dipendenti dimostrano infatti uno scarso apprezzamento sull’operato aziendale in tema di meritocrazia, unito a una bassa conoscenza dei sistemi e dei criteri utilizzati nella propria azienda, che quindi rende molto difficile percepirne l’oggettività o la valenza meritocratica.

Sarà importante che le funzioni HR continuino nello sforzo di migliorare i propri sistemi, per renderli più efficaci e soprattutto investano nella comunicazione e valorizzazione degli stessi, affinché diventino chiari a tutti i principi fondanti e le logiche di funzionamento.
Archivio storico dei numeri di DIRIGENTI INDUSTRIA in pdf da scaricare, a partire da Gennaio 2013.

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