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La metamorfosi della leadership
Dalla governance gerarchica alla governance collaborativa
Fig. 1
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Augusto Calderoni
Socio ALDAI-Federmanager - Fondatore e Presidente di COLGO - Collaborative Governance
augusto.calderoni@colgo.it
Nella crescente complessità nella quale si trovano oggi a gestire organizzazioni e risorse, i leader sono sempre più sollecitati da sfide che richiedono competenze in grado di interpretare e governare il cambiamento. Le nuove tecnologie e modalità di interconnessione tra persone e processi rendono le organizzazioni più “liquide” e le interazioni più veloci.
Al leader si chiede sempre di più di saper ispirare gli altri, valorizzare le persone e le diversità, gestire la non ottimalità, l’instabilità e l’incertezza.
Riusciremo mai a trovare per tutti i livelli dell’organizzazione leader con tutte queste capacità, persone nuove in grado di guidare ed ispirare i collaboratori elevandone qualità e prestazioni?
È una sfida su cui interrogarsi, pensando che forse, continuando a puntare sempre e solo sui leader, rischiamo di allargare il divario con il resto dei dipendenti. La metafora “la velocità della flotta è quella della nave più lenta” vale, in una certa misura, anche per le organizzazioni.
Risposte immediate e competenti agli scenari imposti dal cambiamento sono state normalmente assicurate dalla gerarchia, che ha fornito lo stimolo e il collante per tenere focalizzate le persone verso i comuni obiettivi. Nell’attuale contesto socio-economico si sta diffondendo la sensazione che la gerarchia in sé non basti più: appare sempre più necessaria una qualche metamorfosi verso nuove forme organizzative che facciano scaturire lo stimolo da ciascun singolo individuo e il collante dal gruppo stesso in cui il singolo lavora.
Cambia il mercato, ma cambiano anche le coscienze: l’uomo di oggi reclama motivazione e responsabilizzazione, ma è ancora tenuto prigioniero in strutture organizzative basate sulla dipendenza anziché sull’autonomia, focalizzate sul controllo anziché sulla delega, orientate al personalismo anziché alla collaborazione.
Il tema della Collaborazione sta diventando un tema universale e da qualche anno a questa parte appare sempre più frequentemente nella letteratura manageriale; ad uno sguardo attento, sembra che stia erodendo lo spazio che negli ultimi decenni era stato occupato senza rivali dal tema della Leadership: l’aumento della produttività delle organizzazioni, imprese, pubblica amministrazione, servizi e terzo settore passa sempre di più dalla capacità di collaborare delle persone di tutti i livelli. Non ci si può più rivolgere solo ai leader, bisogna coinvolgere l’intero organismo sociale.
Se osserviamo i comportamenti delle persone all’interno delle organizzazioni e i comportamenti delle organizzazioni verso le persone possiamo osservare una correlazione tra il modello di governance che un’organizzazione ha adottato e il livello di motivazione, responsabilizzazione e collaborazione che le persone riescono ad esprimere: un modello molto gerarchico impone per sua natura una sorta di limite al livello di motivazione, responsabilizzazione, collaborazione che le persone riescono a raggiungere; polarmente l’aumentare della motivazione, responsabilizzazione e collaborazione delle persone richiede che il modello di governance sia pronto ad evolvere verso forme più avanzate (fig. 1).
Se questo non avviene la crescita in termini di motivazione, responsabilizzazione e collaborazione si arresta con un impatto negativo su efficacia, efficienza e, in ultima analisi, produttività. Purtroppo le organizzazioni non sono consapevoli di questa relazione di reciprocità e mostrano una grossa riluttanza a far evolvere il loro modello organizzativo per tener dietro alle aspettative che si creano al crescere della motivazione, responsabilizzazione e collaborazione delle loro persone.
Le organizzazioni che vogliono evolvere verso livelli di motivazione, responsabilizzazione e collaborazione più elevati devono quindi prepararsi ad una evoluzione del loro modello organizzativo allentando progressivamente la stretta di una gerarchia cui faticano a rinunciare ma anche accompagnando gli individui all’assumere le responsabilità a cui tendono, che spesso non sanno gestire senza qualcuno che li diriga.
La governance collaborativa ci indica i principi fondamentali di questo processo di metamorfosi: far sì che ogni individuo acquisisca gradualmente ma rapidamente la più ampia autonomia e responsabilità sulle sue scelte operative; dare al gruppo stesso cui l’individuo appartiene il compito di esercitare il coordinamento ed esprimere il consenso; restituire al leader del gruppo la possibilità di ampliare il suo sguardo verso l’esterno della struttura, da dove vengono le opportunità di business che determinano il futuro; ma anche verso l’interno della struttura stessa – gli altri gruppi funzionali – perché nell’interazione virtuosa tra tutte le sue parti si annidano le opportunità di collaborazione indispensabili per vincere la sfida col futuro.
Fig. 2
La fig. 2 illustra in modo intuitivo il gesto della metamorfosi da una struttura gerarchica ad una struttura collaborativa.
Mi rendo conto che questo articolo si limita a mettere il problema sul tavolo: l’attenzione esclusiva verso la leadership non risponde adeguatamente alle necessità poste dalla complessità, c’è un’istanza nelle generazioni più giovani di motivazione e responsabilizzazione che le organizzazioni indirizzano verso il personalismo anziché verso la collaborazione e infine l’ipotesi che l’obiettivo di far crescere motivazione, responsabilizzazione e collaborazione debba trovare un riscontro nell’evoluzione del modello di governance.
Ho introdotto il concetto di governance collaborativa connotando sommariamente i nuovi atteggiamenti che devono assumere individuo, gruppo e leader e fornendo una rappresentazione solo intuitiva del gesto della metamorfosi della governance da un punto di partenza prevalentemente gerarchico ad un nuovo futuro tendenzialmente collaborativo.
Gli ostacoli, le modalità per affrontarli, il percorso di trasformazione necessario, le sfide che nel frattempo pone l’intelligenza artificiale, saranno oggetto di un prossimo articolo in cui affronterò il tema di come far sì che la collaborazione non rimanga solo uno slogan ma diventi il naturale atteggiamento operativo di ogni persona.
