Una guida attraverso il cambiamento. Best practice di mentoring associativo: l'esperienza di ANDAF

Anche nelle associazioni manageriali il mentoring, inteso come metodologia di accompagnamento e supporto al percorso professionale delle risorse umane, sta diventando un plus a cui non si può rinunciare: uno strumento per orientarsi in modo efficace nello sviluppo di carriera. Abbiamo l’occasione di iniziare una panoramica sulle esperienze di mentoring attive in Italia nelle principali associazioni manageriali. Partiamo dal progetto Mentoring di ANDAF, Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari.

Paolo Fanti

Coordinatore Gruppo Quadri Federmanager Bologna – Ferrara – Ravenna e Vice Presidente Andaf Emilia - Romagna


“Avere una guida mi ha permesso di dare una svolta allo sviluppo professionale”.  
E’ una affermazione che in tanti possiamo condividere. Quale figura ritorna alla nostra memoria tra coloro che ci hanno introdotto con saggezza ed esperienza ai passaggi importanti della nostra professione? Chi ci ha fatto da guida quali caratteristiche efficaci di relazione e consiglio ha saputo dimostrare?
Ognuno conserva nella memoria volti e voci guida con gratitudine: persone esperte che hanno saputo ispirarci nei passaggi chiave del nostro sviluppo personale e professionale.
Paolo Fanti

Paolo Fanti

Da sempre la letteratura ricorda le grandi figure di guida nel viaggio della vita e nelle scelte cruciali da affrontare: Mentore è il personaggio che nell’Odissea - su ispirazione di Atena - consiglia Ulisse e lo sprona ad agire. Da qui il termine Mentor: una guida verso il successo potremmo definirla oggi.

Come Virgilio è per Dante nella commedia, tanto più oggi – disorientati da scenari di cambiamento turbolento – abbiamo bisogno di Mentor. Questa figura è divenuta essenziale per il viaggio che compiamo tutti noi e soprattutto per i giovani talenti che iniziano a dare il loro contributo alle organizzazioni e alle imprese.

Tante esperienze di Mentoring fioriscono fortunatamente oggi a supporto dell’evoluzione personale, a vantaggio del corretto innesto in azienda della nuova generazione di management. Da tempo sono attivi percorsi corporate di multinazionali, dove è presente una tradizione ormai consolidata. Recentemente, anche nelle associazioni manageriali questa metodologia di accompagnamento sta diventando un plus a cui non si può rinunciare: uno strumento per orientarsi in modo efficace nello sviluppo di carriera.
Abbiamo l’occasione di iniziare una panoramica sulle esperienze di mentoring attive in Italia nelle principali associazioni di manager, in modo da cogliere quali sono i punti di forza di questi percorsi e gli orientamenti di sviluppo per il futuro, sollecitati da nuove tecnologie e nuove competenze emergenti.

Tra le best practice di Mentoring in Italia incontriamo il progetto di Mentoring attivo da qualche tempo e proposto da ANDAF (Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari). Con la disponibilità dei suoi principali promotori - Silvana Toppi, Wordlwide controls e Compliance Officier di HP, e Walter Bernasconi, past CFO di IBM Italia entriamo nel vivo del racconto riportando alcuni passaggi di intervista che ci hanno gentilmente rilasciato, da cui traspare professionalità e passione per costruire un progetto di eccellenza nel mentoring associativo.

Silvana Toppi

Silvana Toppi

Silvana Toppi: partiamo da te e dalla tua personale conoscenza di questa iniziativa. Per evitare un errore comune, ossia di sedersi sugli allori degli ottimi risultati dei primi anni di lancio, a tuo parere emergono aree di miglioramento che troveranno risposta a breve nel progetto di Mentoring in ANDAF?

Contrariamente a quello che si fa di solito, parto volentieri dall’analisi degli errori fatti che sono stati successivamente corretti, grazie ad azioni migliorative rispetto alle prime edizioni. In ogni progetto di questo tipo, dopo il primo avviamento, si possono incontrare tre grandi ostacoli: mentors non adatti a questo ruolo e non formati, uno scopo non ben definito al progetto globale, obiettivi non chiari e non condivisi (né da parte del mentor, né da parte del mentee).

Anche nella nostra esperienza abbiamo ritrovato in parte questi elementi ed abbiamo superato questa fase progressivamente, perché questi ostacoli sono tipici di ogni servizio che viene messo in campo. Un passo avanti, già compiuto, è stato quello di inserire anche nel team di progettualità del servizio di mentoring persone giovani, che appartenessero alle nuove generazioni, in modo che potessero contribuire, con la loro sensibilità ed esigenze, ai progetti e programmi messi in atto. Il progetto è evoluto quindi rappresentando concretamente i bisogni e le esigenze delle nuove generazioni di manager.


Walter Bernasconi: tu hai una vasta esperienza anche grazie alla provenienza da IBM, società che il mentoring lo aveva già lanciato da tempo come sistema corporate di supporto al percorso professionale delle risorse umane. Quali similitudini e differenze vedi tra questo progetto in ANDAF e l’esperienza delle multinazionali, a vantaggio del percorso di sviluppo non solo di chi il mentoring lo riceve (il mentee), ma anche di chi si pone in una condizione di supporto (il mentor)? Davvero possono crescere entrambi?

Posso confermare che uno degli aspetti più interessanti e comuni a queste esperienze è la crescita del mentor stesso e non solo del mentee. Mi spingo addirittura ad affermare che il gap di competenza e il ritorno forse maggiore lo ricevere il mentor: colui che si offre per fare da guida, in realtà riceve moltissimo in termini di verifica delle sue competenze e capacità di cogliere e interpretare il cambiamento.
Tra le multinazionali e le associazioni vi è una differente tecnologia di supporto, anche se ora queste differenze sulle piattaforme si sono molto ridotte. Certamente svolgere questa attività con un’associazione può essere più snello e addirittura più efficace in termini di risultati di supporto allo sviluppo di carriera. Fin dai nostri primi incontri con Silvana e le altre persone con cui abbiamo condiviso questa idea ci siamo resi conto che mancava un mentoring finance.
Walter Bernasconi

Walter Bernasconi

La specificità del servizio che abbiamo attivato sta nell'obiettivo di integrare la formazione tecnica finance con le dinamiche della crescita nella professione del CFO oggi: potremmo definirlo un copilota, che oltre alle conoscenze finanziarie tiene costantemente allenate le competenze di empatia e di apertura mentale, ad esempio. La piattaforma e il metodo sviluppato con ANDAF permette, in questo contesto di “give-back”, in cui i mentors si mettono a disposizione dei mentees, di avere una circolarità del beneficio in cui i protagonisti dell’incontro di mentoring crescono entrambi.


Silvana, quando racconti della scoperta del mentoring ne parli spesso in termini di “colpo di fulmine”: quali aspetti ti convincono ancor oggi sempre di più a strutturare un servizio che duri nel tempo? E, perché il progetto continui a funzionare nel tempo, quali caratteristiche occorre assicurare nei mentor?

Sì, c’è stata l’intuizione di una bellissima esperienza e di un servizio davvero utile. E questa passione ci sostiene ancor oggi perché concretamente c’è un grosso lavoro per far funzionare la piattaforma: aspetti di coordinamento amministrativo e relazione con la struttura organizzativa, anche per tenere le fila di tutto questo programma e mantenere il gruppo, sempre più ampio, allineato con gli obiettivi. Sono proprio gli obiettivi chiari e la consapevolezza del ruolo che permettono di crescere nella competenza da parte della comunità dei mentors. Non è infatti automatico che un buon manager sia anche un buon mentor. Occorre su questo fare selezione adeguata e formazione continua.

Chiarezza di obiettivi e consapevolezza di ruolo. Silvana secondo la tua esperienza che cosa “non è” mentoring?

Oggi c'è molta confusione sulle competenze che caratterizzano un buon mentor. Faccio qualche esempio. Mentoring non è job placement. Mentoring non è univocità unidirezionale (qualcuno che sale in cattedra e l'altro ascolta), ma comunicazione bidirezionale. Mentoring non è coaching.  Chi è il mentor: è una guida su sé stessi che aiuta a definire con la persona accompagnata quali siano i gaps da superare soprattutto con cui trovare una nuova prospettiva dal punto di vista professionale. Questa capacità di dare una nuova visione deriva dal Mentor perché ha una grande esperienza. Questo ruolo oggigiorno è difficile da ricoprire in un'azienda: è un servizio complesso anche perché vi sono organizzativamente molti cambiamenti che disorientano e le persone, soprattutto i millennials, si trovano catapultati nel mondo del lavoro e non riescono a capire dove sono andati a finire. Il mentor può aiutare la persona a trovare la sua strada o a ritrovare la strada quando si è perso. Una sfida sarà quella di realizzare questo servizio non più solo in presenza, o solo on line, ma in una fase di hybrid-work difficile da interpretare.

Mantenere alta la motivazione a partecipare al percorso per i mentee e a fornire con continuità il servizio nei mentor sono due dei compiti dei coordinatori del progetto come voi. Walter: come si mantiene motivato in particolare il mentor?

La motivazione è un ingrediente essenziale da non far mancare mai al progetto. Alcune persone si motivano da sole: hanno già in sé questa logica di condivisione dell'informazione delle esperienze di condivisione paritetica. Vi sono alcuni manager “nati per fare i mentor”. Altri invece dimostrano un’ottima disponibilità ad imparare: ed anche questo è un buon criterio di valutazione e motivazione per un mentor. La capacità di apprendere continuamente e di mettersi in gioco su buone basi manageriali e relazionali sono elementi essenziali per partecipare ad una squadra affiatata di mentor.  Per questo gruppo dedichiamo risorse e strumenti perché rimanga in contatto continuo, come un gruppo Whatsapp dedicato ai mentors: questo permette di creare una contaminazione positiva di idee e la condivisione dei successi raggiunti. La formazione continua e la contaminazione positiva tra mentor sono fattori importanti perché i mentors possano continuare a svolgere al meglio il loro servizio.

Una domanda per entrambi: nel panorama di offerte di servizi di mentoring in Italia che conoscete bene, su quali punti chiave occorre puntare per dare un servizio sempre migliore agli associati e ai manager?

Uno dei temi su cui è necessario lavorare tutti nei prossimi obiettivi è far crescere una cultura del servizio nei manager, deve essere una “ambition”, un obiettivo importante per se stessi e per gli altri. Lavorare poi sulla reale consapevolezza dei benefici del mentoring. Deve essere un servizio ben fatto, che valorizzi la qualità della relazione. Ad esempio, un obiettivo per il mentoring di ANDAF è avere un mentor per ogni mentee, proprio per curare al meglio la relazione. Altri aspetti su cui occorre lavorare per rendere il servizio al passo con i tempi è sviluppare costantemente una community in cui vi sia un patto di corresponsabilità, nella quale il contributo di tutti sia evidente e valorizzato. Anche i contenuti devono essere sempre più aggiornati: resilienza, il growth mindset, innovazione, networking, security e leadership solo per fare alcuni esempi che stiamo affrontando.

Il contesto che stiamo affrontando è ora davvero sempre più volatile, incerto, complesso e a ambiguo: il mondo VUCA previsto qualche tempo fa è ora reale. Serve una guida per non perdersi per strada. Servono manager capaci di camminare insieme e di far circolare le soluzioni ai problemi, aumentando la velocità di risposta e di apprendimento grazie alle potenzialità della community. Anche questo è mentoring.