Il mondo del lavoro e l’industria non sono rimasti fuori da questa corrente, ed anche qui il concetto di smart si sta imponendo: da tempo si parla di smart working, e oggi va per la maggiore il concetto di smart manufacturing.

Lo smart manufacturing è apparso, in USA e Germania (qui come factory 4.0), attorno al 2011, come etichetta per progetti di politica industriale, ma nel tempo il concetto si è diffuso ed ampliato, tanto che oggi esso esprime una visione complessiva del futuro della manifattura secondo cui, grazie alle tecnologie digitali, le imprese manifatturiere aumenteranno la propria competitività ed efficienza tramite l’interconnessione e la cooperazione delle loro risorse (asset fisici, persone, informazioni), siano esse interne alla fabbrica o distribuite lungo la Value Chain. Implementare questa visione porta non solo a cambiare profondamente le modalità operative, ma di fatto va a sconvolgere gli schemi a cui siamo abituati, in quanto permette di superare alcune delle alternative classiche che hanno fin qui caratterizzato le imprese – fra economia di scala o di scopo (con lo smart manufacturing si parla invece di “mass customization”); fra orientamento alla pianificazione o

alla massimizzazione del valore aggiunto (con lo s.m. è possibile massimizzare il valore aggiunto all’interno di processi fortemente pianificati); fra business centrato sul prodotto o sul servizio (con l’approccio smart il prodotto diventa vettore di servizi a valore aggiunto che lo arricchiscono e lo differenziano, e da cui è inscindibile); fra presenza territoriale e distanze, così come fra velocità

e qualità di risultato (nel mondo smart spazi e tempi si comprimono fino ad essere irrilevanti) – e quindi impone dare un’interpretazione del tutto nuova ed originale ai modelli di business.

Per questo lo smart manufacturing è una rivoluzione profonda, che tocca tutte le imprese come organismi, e individualmente tutti coloro che nelle imprese operano, a partire dal management, che deve affrontare la grande sfida cognitiva e culturale che esso rappresenta. 

Raccogliere tale sfida significa mettere in discussione, con coraggio ed umiltà, il proprio mindset, lavorando per sviluppare quegli skills che più di tutti sono necessari nel nuovo contesto – orientamento al cliente, visione sistemica unita alla capacità di scomporre in moduli i problemi per poterli risolvere, velocità

e capacità dinamica per essere flessibili senza perdere di efficienza, capacità di gestire strutture caratterizzate da forte disintermediazione, capacità di comunicare interfunzionalmente nella nuova visione di spazio e tempo – ed accettando di confrontarsi alla pari con coloro – i “millenials” (le persone nate tra i primi anni ottanta e i primi anni duemila) – che padroneggiano con naturalezza i nuovi strumenti, ma che non hanno le conoscenze e le esperienze della realtà necessarie a far sì che tali strumenti generino risultati concreti.

Proprio nella capacità di fare sinergia fra competenze ed esperienze delle risorse senior e conoscenze delle nuove leve native digitali – per esempio attraverso i meccanismi di “reverse mentoring” che si stanno diffondendo – sta il segreto per affrontare con successo la rivoluzione dello smart manufacturing, e qui sta anche la grande opportunità per tutti coloro che tale seniority posseggono: per questo i manager devono guardare con ottimismo e coraggio a questa sfida, pronti a fare la loro parte nella fioritura del nuovo rinascimento industriale di cui tanto si sente il bisogno.