La consulenza ha un problema che non appare nei bilanci. I numeri reggono, le società assumono, eppure si rischia di perdere progressivamente rilevanza. Negli ultimi anni le boutique strategiche hanno iniziato a fare implementazione, i system integrator vendono visione, tutti finiscono per offrire servizi simili con gli stessi strumenti. La differenziazione si è ridotta a trascurabili sfumature di marketing.

L'intelligenza artificiale generativa ha reso esplicito ciò che era già latente: tutto ciò che è standardizzabile può essere prodotto automaticamente. Il caso del governo australiano è stato il peccato originale: una società di consulenza ha consegnato analisi strategiche generate quasi interamente da modelli linguistici, spacciandole per elaborazioni originali. Report pieni di errori fattuali, dati inventati, fonti inesistenti. Automazione senza controllo, output senza pensiero. L'illusione perfetta del valore professionale mascherata da un forte branding e da una reputazione storica che rischia di diventare via via più debole.

Le aziende oggi hanno accesso a strumenti sofisticati, dati in abbondanza, tecnologie avanzate. Eppure faticano a prendere decisioni migliori. Il punto non è la produzione di documenti: è la capacità di advisory autentico, di portare innovazione e saper consigliare al di là della delivery e del singolo progetto.

Molte organizzazioni dispongono di cruscotti analitici sofisticati, indicatori in tempo reale, previsioni automatizzate. I dirigenti non soffrono di paralisi analitica, semmai di sovrabbondanza. Il problema è un altro: si continua a investire in tecnologie e progetti fallimentari perché nessuno si è fermato a pensare, a dare un consiglio vero prima di partire.

La consulenza può recuperare rilevanza solo se smette di presentarsi come esecutore di incarichi. Non "produciamo l'analisi", bensì "aiutiamo a comprendere se quell'analisi vi serve davvero". Una distinzione sottile che richiede figure diverse: il problema oggi non è la mancanza di tecnici che applicano metodologie, quanto l'inseguimento compulsivo dei trend di mercato, l'applicazione di framework standard senza attenzione al contesto, senza spazio per il pensiero.

Il tessuto industriale italiano è fatto di eccellenze isolate. PMI straordinarie nelle loro nicchie, ma strutturalmente sole. Gli imprenditori della meccanica ignorano cosa accade nel fashion, le aziende della cosmetica non conoscono gli approcci dell'alimentare. I problemi sono trasversali.

La consulenza potrebbe agire come vettore di contaminazione cognitiva, a patto di portare cultura oltre alla tecnica. Lavorare su sistemi di tracciabilità nel settore cosmetico non significa solo implementare una soluzione tecnologica. Significa trasferire un modo di pensare alla circolarità, alla trasparenza informativa. Quel quadro concettuale è applicabile ad altri settori manifatturieri, a patto che venga esplicitato.

Capita di osservare aziende che scoprono come un problema apparentemente tecnico (ad esempio, un gestionale che non comunica con il CRM) sia in realtà un problema organizzativo, di silos interni mai messi in discussione. Non è formazione nel senso tradizionale del termine: è metabolizzazione di paradigmi che restano oltre la durata dell'intervento.

Il modello dominante si regge su un'astrazione: il progetto come unità atomica. Perimetro definito, deliverable attesi, tempi concordati. Funziona sul piano della rendicontazione, molto meno su quello dell'impatto reale.

Il problema non è il progetto in sé. È il contesto in cui nasce, l'approccio da body rental che lo circonda. Quando la consulenza si riduce a mettere a disposizione "risorse" fatturabili a giornata, il cliente sceglie inevitabilmente sul prezzo. E ha ragione a farlo: se si compra tempo-uomo, si cerca il costo più basso. La price competition è conseguenza inevitabile di un posizionamento sbagliato.

Walter Benjamin osservava che la riproduzione meccanica priva l'opera della sua "aura", di quell'unicità legata al contesto originario. Lo stesso accade quando la consulenza diventa replicabile: metodologie fotocopia, template riutilizzati, slide già viste. Si perde ciò che giustificava il valore, la specificità del pensiero applicato a quel problema, in quel momento.

Dove si sposta il valore quando la produzione si uniforma? Verso chi sa riconoscere regolarità che altri non vedono. Verso chi ha trasformato l'esperienza in modelli interpretativi trasmissibili.

Non la retorica autoreferenziale che invade LinkedIn. Veri patrimoni conoscitivi: comprendere perché molte trasformazioni organizzative falliscono, cosa distingue quelle che funzionano. Sviluppare criteri per valutare quando un'innovazione tecnologica ha senso e quando è dispersione di risorse.

Questo richiede investire in riflessione sistematica, non solo in esecuzione. Alcune realtà stanno sperimentando modelli dove i consulenti dedicano tempo a formalizzare conoscenza — non per produrre materiale promozionale, bensì per costruire strumenti concettuali che mantengono valore oltre i singoli incarichi.

Le organizzazioni non hanno bisogno di ulteriori documenti che non cambiano la sostanza delle cose. Deliverable formalmente ineccepibili, consegnati nei tempi, che finiscono in un cassetto. Hanno bisogno di mappe cognitive che restino.

Il valore non sta nella visualizzazione — quella la producono bene anche gli strumenti standard — ma nella costruzione della logica interpretativa. Quali indicatori osservare? Quali correlazioni cercare? Quel quadro mentale persiste anche quando il consulente non è più presente.

Questo cambio di paradigma richiede strutture diverse. Centri di competenza veri, non etichette di marketing: luoghi dove si accumula e si elabora conoscenza specifica su un settore, una tecnologia, una classe di problemi. Osservatori che monitorano evoluzioni normative, trend di mercato, casi internazionali e li restituiscono come intelligence fruibile. Il consulente non può limitarsi a gestire progetti e produrre insight: deve avere le “mani in pasta”, “sporcarsi” con la materia di cui parla. Conoscere un settore dall'interno, frequentarne le fiere, leggerne le riviste tecniche, capire come ragionano gli operatori.

Servono figure di cultura vasta, capaci di abbracciare più discipline. L'esperto verticale che ignora tutto il resto produce analisi miopi. Chi ha letto, viaggiato, si è interessato a campi lontani dal proprio riesce a vedere connessioni che altri non colgono. È questa ampiezza di sguardo che permette di trasferire soluzioni tra settori e di porre le domande giuste.

Aiutare un'organizzazione a valutare un investimento in automazione intelligente non significa fornire una raccomandazione binaria. Significa articolare un percorso di ragionamento: quale problema si sta cercando di risolvere? Si dispone dei dati necessari? Esistono alternative più semplici? Trasmettere questo metodo ha più valore di qualsiasi analisi costi-benefici.

C'è una funzione che la consulenza può svolgere e che nessun algoritmo replicherà: quella dell'impollinatore. Chi lavora attraversando settori diversi accumula conoscenza trasversale. Vede come il fashion affronta la sostenibilità, come il farmaceutico gestisce la tracciabilità, come il lusso costruisce relazioni con il cliente finale. Porta questo polline da un'industria all'altra, fecondando contesti che altrimenti resterebbero isolati nei propri schemi.

È un lavoro da laboratorio diffuso. Ogni situazione è un esperimento, ogni organizzazione un caso. Si accumulano regolarità, che non si possono però applicare meccanicamente, dal momento che il contesto conta sempre. L'automazione renderà obsoleta l'esecuzione standardizzata. Il pensiero critico, la lettura dei contesti, la capacità di connettere esperienze distanti: questi saranno i reali “asset” che resteranno.

Se il settore riesce a posizionarsi su questo piano, come impollinatore di conoscenza e costruttore di capacità cognitive, allora conserva un ruolo nel sistema economico che si sta delineando. Un sistema dove il vantaggio competitivo deriva dal possedere informazioni e dal pensiero critico per unire i puntini, portando conoscenza tra mondi che non si parlano.