Il futuro del patriarca

Rosario Alessandrello, il manager che ha fatto grande la Tecnimont, guarda con immutata fiducia al tempo che viene: lo abbiamo intervistato.

Giuseppe Colombi

Consigliere ALDAI-Federmanager

Dopo la metà degli anni ’70 la Montedison, uno dei gruppi che avevano portato sapere, lavoro e prodotti italiani nel mondo, entrò progressivamente in una situazione di crisi e declino, da cui non l’avrebbe salvata né l’azione del grande Schimberni, teorico della “public company”, né il successivo arrivo del “Contadino” Gardini: gli esiti finali furono tragici. 
Eppure, in quel mare tempestoso, solo una navicella navigava sicura e inaffondabile: la Tecnimont, dapprima divisione ingegneria della Montedison, poi società autonoma che seppe sopravvivere alla crisi finale del Gruppo e che, giunta fino ai giorni nostri, si è consolidata come una stella di prima grandezza nel mondo dell’ingegneria e del contracting internazionale.
Chi ne costruì l’esistenza, la fece grande e la gestì da rispettato e benvoluto padre-padrone per oltre un trentennio, è stato l’ing. Rosario Alessandrello. 
Tutti a Milano ne conoscono il nome, molti in Italia e nell’intero mondo: Alessandrello, Cavaliere del Lavoro, è stato Presidente dell’Oice, ha raggiunto la vicepresidenza di Confindustria, ha ricoperto innumerevoli incarichi, ma la sua notorietà resta indissolubilmente legata alla crescita internazionale di Tecnimont che egli, coadiuvato da molti collaboratori che credevano in lui, ha saputo generare.
Oggi l’ingegnere stupisce per l’energia con cui gestisce la sua età che incomincia per otto e ciò che lo rende eminente tra i coetanei sono la giovanile lucidità e la capacità critica con cui osserva le presenti temperie. 
Così abbiamo voluto fargli qualche domanda, volta al presente e al futuro del nostro Paese, e non solo.
Rosario Alessandrello

Rosario Alessandrello

Ingegnere, alla fine degli anni ’70, quando in Montedison tutti tagliavano teste e si affidavano alla cassa integrazione, Lei seppe dire che no, non ne aveva bisogno e che avrebbe tenuto in carico gli oltre mille lavoratori della “sua” società. Come ricorda quel momento?
Quel momento fu fondamentale per la mia permanenza nel Gruppo Montedison: godevo della stima, della fiducia e dell’appoggio del Presidente Schimberni, che accettava i “rischi” che la Tecnimont avrebbe affrontato sui mercati internazionali. Consideriamo che i costi di produzione erano in Lire e i ricavi quasi sempre in Dollari USA, con rapporti di cambio “ballerini”, specie tenendo a mente che l’esposizione durava per l’intera vita pluriennale del progetto. Eppure fu possibile sviluppare la Tecnimont con ricavi per oltre l’80% all’estero, grazie soprattutto alle poliolefine e ai catalizzatori stereospecifici sviluppati da Natta e dalla scuola macromolecolare del Politecnico, che trovavano applicazione negli impianti Montedison dell’epoca. Era una filiera tutta italiana, allora all’avanguardia assoluta nel mondo intero. 

Oggi si dice che l’internazionalizzazione sia l’imprescindibile esigenza per avere futuro: come la vede Lei, che l’ha praticata ininterrottamente per oltre quarant’anni?
Guardare al solo mercato dell’Eurozona non è internazionalizzare, è operare in un mercato domestico.
Ci sono diverse caratteristiche imprescindibili per parlare di vera internazionalizzazione:
  • operare in mercati al di fuori dell’area Euro;
  • basare i propri prodotti e servizi su tecnologia, processi e tecniche di lavorazione competitivi. In questo per molto tempo si è configurata una vera e propria eccellenza italiana;
  • disporre di un management abituato ad operare su base globale e di un’organizzazione aziendale capace di adattarsi con flessibilità alle esigenze dei clienti internazionali;
  • conoscere la strategia di sviluppo di ciascun Paese in cui si opera, percependone la “sensitivity”, ovvero adeguando anche il livello tecnologico di quanto si fornisce alle esigenze profonde del Paese cliente. Per capirci, a un Paese in via di sviluppo teso a massimizzare il lavoro, non occorre un impianto super-automatizzato. Ma occorrono formazione e trasmissione di sapere.

Quale funzione assegna oggi ai suoi coetanei, e in generale a coloro che per età ed esperienza potrebbero orientare il Paese? 
È bene continuare la propria formazione con la lettura, con la curiosità politica e sociale sul cambiamento, accettando il confronto con gli “altri”, con cui si condivide la stessa passione esistenziale. Si combatte la senilità evitando l’isolamento, non chiudendosi nel rimpianto di un passato che può apparire spesso migliore del presente e del futuro, ma che pure rischia di essere visto con lenti deformanti.
Insomma, si cerchi di essere testimoni “vivi” dei nostri giorni, non “morti” prima del tempo.
La globalizzazione ha dato la possibilità a qualche miliardo di persone di evitare la morte per fame, di combattere le malattie, di accedere a un consumo crescente, che ha modernizzato Paesi fin a quel momento arretrati. Con la formazione di una nuova classe media competitiva rispetto a quella dei declinanti Paesi occidentali, la civiltà industriale e manifatturiera si è spostata dall'Atlantico al Pacifico.
E noi? Avremmo dovuto giocare d’anticipo, sviluppando ancor di più saperi, tecnologie, produzioni ad alto valore aggiunto: lo abbiamo fatto poco, e oggi paghiamo le conseguenze di questa insufficienza strategica.
Se nel 2000 l’apporto degli USA all'economia mondiale era pari al 31%, oggi è sceso al 25%, mentre l’economia cinese è contemporaneamente passata da 4% al 15%. E la Cina oggi è il primo Paese al mondo nella richiesta di nuovi brevetti. Mentre le isterie di Donald Trump mettono in crisi il G7, si va consolidando una nuova organizzazione, la SCO (Shanghai Cooperation Organization), che apre un nuovo capitolo nella storia dei blocchi regionali. La SCO, cui aderiscono Cina, Russia, ex repubbliche sovietiche, India e Pakistan e a cui partecipano altri Paesi in veste di osservatori, raggruppa ormai oltre la metà della popolazione mondiale, ed è diventata il gruppo G8 euroasiatico, superiore al citato G7 per volume delle economie.

Lei vede qualche novità sostanziale negli stili di gestione delle aziende?
Vedo tante novità, ma non tutte sostanziali. Per esempio, viene data molta importanza alla “comunicazione” ma si trascura l’importanza dei “prodotti e servizi” che vengono proposti sul mercato, magari sottovalutando il soddisfacimento della domanda richiesta.
E poi c’è la finanziarizzazione: si pensa alla quotazione in Borsa come strumento di arricchimento del proprietario e indebitamento dell’azienda nel tempo, lasciando a banche compiacenti i debiti contratti. Queste poi finiscono per essere tenute in ostaggio, perché non possono far fallire le imprese indebitate e sperano nel tempo di individuare un acquirente che faccia loro recuperare almeno in parte i crediti concessi.

Che cosa pensa del futuro del lavoro: non c’è da essere preoccupati dal crescere d’intelligenza artificiale, automazione e chissà quali altre diavolerie?
Se l’umanità si è sempre sviluppata attraverso la scienza, la tecnologia e i processi produttivi, non dimentichiamo che in questa evoluzione storica l’uomo è stato sempre al centro di tutto.
Con la macchina a vapore e la ferrovia sono finiti tanti mestieri: cocchieri, maniscalchi, sellai. Ma ne sono nati di nuovi: ingegneri progettisti, macchinisti, metalmeccanici. 
Sarà così anche ora con la robotica, la cibernetica, le nanotecnologie, la meccatronica, e compito dell’uomo rimane, come in passato, quello di imparare a governare lo sviluppo.
È sempre più difficile, ma spetta ancora una volta all'intelligenza dell’uomo e della politica affrontare con successo le nuove sfide.

Che messaggio si sente di trasmettere ai dirigenti, in particolare di ALDAI?
Ogni dirigente d’azienda si deve sentire “manager imprenditore”, capace di valutare punti di forza e criticità del proprio ambito di competenza.
Servono persone a tutto tondo, capaci di assumere responsabilità e valutare rischi che magari non sono in grado di eliminare. Occorre che, culturalmente e socialmente, siano preparati ad affrontare il contesto in cui si muovono. E non ci sono scorciatoie: chi pensasse di basare la propria azione su compromessi, o peggio su fatti corruttivi, non darebbe vita lunga alla propria azienda.
Un’impresa prospera non solo perché è tecnologicamente competitiva, ma soprattutto quando opera correttamente sul mercato e cura la propria reputazione. L’etica rimane centrale e, da ultimo, occorre limitare l’individualismo. Meglio condividere, con le responsabilità, il successo del proprio operare.

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A cura della redazione Dirigenti Industria 
01 novembre 2017