Sovente negli organigrammi la formazione e l’organizzazione sono separate così come nell'ideazione delle attività aziendali che ne derivano. 

Se, infatti, c'è molto consenso sul principio che la sfida della produttività, dell'Innovazione e del cambiamento vada affrontata con nuove competenze (ad esempio digitali) poi questa innovazione raramente riguarda l'organizzazione. Sappiamo bene i motivi; toccare l'organizzazione comporta qualche rischio e potenzialmente diversi mal di pancia.

Così a tavolino si definiscono le competenze necessarie e poi si sceglie, se costruirle in casa o acquistarle all'esterno. 

Entrambe le strade rischiano di non produrre risultati solidi o almeno minori rispetto a quanto s’immaginava una volta definito l'investimento. Le aziende in fondo lo capiscono e per questo tendono a ridurre la spesa in formazione. 

Se, infatti, acquisti o crei competenze, ma non permetti la creazione di nuovi processi organizzativi o metodi di lavoro queste competenze restano molto sulla "carta". 

Ancora più insidioso è un altro punto. Come si definiscono e si scelgono le competenze necessarie? Si prendono corposi studi dal mercato, si analizza dall’alto la propria organizzazione e si definiscono a tavolino. Una specie di metodo deduttivo. 

Diverso sarebbe prendere i casi concreti in cui l'organizzazione opera e verificare la necessità di nuove competenze di volta in volta. Questo significa che l'organizzazione è la fonte più autorevole e concreta da cui nasce la domanda di nuove competenze. Potenzialmente questo processo dovrebbe ripetersi di frequente. 

Secondariamente quando, con la formazione o con la selezione del personale o di consulenti, si costruiscono o si acquistano nuove competenze, poi questo patrimonio andrebbe utilizzato creando nuovi percorsi e nuove strade dove possa esprimersi, cioè cambiando l'organizzazione. 

In entrambi i casi formazione, selezione e organizzazione s’influenzano reciprocamente. Non si può toccare l'una senza intervenire sulle altre. 

Se si vuole innovare, non basta fare corsi di coding o di digital marketing o di soft skills o di metodo agile, poi queste competenze vanno rese spendibili con organizzazioni a progetto e meno gerarchia. 

Allo stesso modo capire quali competenze sono necessarie deriva da un analisi dal rapporto che c'è tra l'organizzazione e le esigenze dei clienti o degli utenti che si intendono servire. 

Organizzazioni che non cambiano difficilmente possono fare innovazione e servire meglio i propri clienti. Organizzazioni che non cambiano difficilmente fanno crescere le competenze dei propri collaboratori e li rendono più deboli sul mercato e più dipendenti.