Cinzia, Manager di spicco nel campo della trasformazione digitale e del change management, con un background ricco di esperienze e successi in contesti aziendali complessi. 

Buongiorno, Amelia, e grazie di cuore alla redazione di Dirigenti Nord Est per questa opportunità. 

Il mio percorso ha avuto inizio molti anni fa, lavorando all’interno di organizzazioni controllate da fondi di private equity, coinvolte in contesti di transizione complessi e spesso attivamente impegnate in operazioni di fusione, acquisizione e turnaround. 

Attualmente, ricopro la posizione di Transformation Director e Enterprise Project Management Officer presso una multinazionale americana con sede a Parigi, dove mi occupo, insieme al mio team, di progetti strategici di trasformazione digitale e transizione energetica. 

Inoltre, durante la pandemia, la mia passione per la tecnologia mi ha spinto ad unirmi ad altri executive nella creazione di un venture capital europeo focalizzato su intelligenza artificiale e blockchain, aprendomi così a un affascinante mondo di imprenditorialità e start-up.

Partirei con un distinguo tra trasformazione digitale e digitalizzazione. La trasformazione digitale va oltre l’adozione di nuove tecnologie, coinvolgendo processi, organizzazioni e cultura aziendale al fine di ottimizzare la performance e la user experience del cliente. 

Questo processo di evoluzione include l’implementazione di nuovi modelli di business che fanno leva su uso di tecnologie come l’AI (1) e IoT (2). 

Le sfide odierne comprendono la gestione efficace dei dati in un ambiente di tipo VUCA (3) caratterizzato da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità, il che implica sia competenze digitali che una cultura d’innovazione.

Nel contesto dell’evoluzione aziendale, condurre una trasformazione digitale richiede considerazioni cruciali, tra cui il change e il risk management. 

Il change management (gestione del cambiamento) implica una comprensione approfondita delle dinamiche umane e culturali, coinvolgendo tutti i livelli dell’organizzazione per gestire le resistenze al cambiamento. 

Il risk management (gestione del rischio) è vitale per anticipare e rispondere a eventi macroeconomici, politici e ambientali. Questo include la valutazione dei rischi legati alla sicurezza informatica, alla privacy dei dati e alla conformità normativa, oltre alla gestione dei rischi operativi e finanziari.

Le persone sono e rimarranno sempre il centro di ogni iniziativa di trasformazione aziendale, quindi è essenziale coinvolgerle attivamente fin dall’inizio, facilitando il processo decisionale attraverso promozione dell’apertura e investimenti nella formazione. 

Celebrare i successi e riconoscere i contributi del Team mantiene alta la motivazione e l’impegno nel cambiamento, creando un clima positivo per il successo del processo trasformativo.

La trasformazione digitale ha rivoluzionato la collaborazione interna ed esterna innanzitutto rompendo le barriere di spazio e tempo e migliorando l’efficienza. 

Gli strumenti digitali hanno permesso una condivisione immediata di informazioni e documenti, facilitando la trasparenza e accelerando le decisioni. Questo ha creato una sinergia tra i team e ha semplificato i processi decisionali. Inoltre, ha facilitato i processi gestionali, riducendo le distanze gerarchiche e aprendo canali diretti di comunicazione tra dipendenti e leader. 

Nonostante i benefici, il contatto umano resta cruciale. La comunicazione in persona consente di percepire sfumature emotive che i mezzi digitali possono trascurare. 

Le nuove tecnologie presentano anche sfide come la resistenza al cambiamento, l’adattamento a nuovi strumenti e preoccupazioni sulla sicurezza dei dati. 

Affrontare queste sfide richiede chiarezza, formazione e supporto costante per una transizione efficace.

La valutazione del successo di una trasformazione digitale va oltre il tradizionale focus progettuale su tempo e budget, coinvolgendo una vasta gamma di indicatori cruciali. 

La misurazione dell’adozione e dell’utilizzo delle nuove tecnologie da parte dei dipendenti e dei clienti fornisce un’indicazione chiave del valore generato. 

Salvaguardare la motivazione e la soddisfazione personale sono indicatori vitali della salute organizzativa e del supporto al cambiamento. L’impatto finanziario e operativo, come l’aumento delle entrate e la riduzione dei costi, offre una panoramica completa delle prestazioni aziendali. 

In breve, la valutazione del successo richiede un approccio olistico, che comprenda indicatori quali grado di adozione tecnologica, soddisfazione dei dipendenti e risultati finanziari.

Nel contesto della trasformazione digitale, un esempio significativo di successo che ha coinvolto la mia squadra è stato il lancio di un nuovo portale clienti in diversi paesi europei. 

Questo progetto mirava a migliorare la user experience del cliente, semplificando le procedure e aumentando l’efficienza attraverso l’adozione di tecnologie innovative. 

Il portale ha permesso ai clienti di accedere facilmente a servizi e informazioni, riducendo i tempi di risposta e migliorando la soddisfazione. In risposta a questa trasformazione, abbiamo gestito le sfide associate alla ridefinizione dei ruoli e delle responsabilità attraverso una comunicazione chiara, formazione adeguata e coinvolgimento dei dipendenti a tutti i livelli nell’implementazione dei cambiamenti. 

Questo approccio inclusivo ha favorito un senso di appartenenza e ha consentito di adattare la struttura organizzativa in modo flessibile per garantire il successo nel lungo termine della trasformazione digitale.

Affrontare la resistenza al cambiamento nelle squadre è fondamentale durante le fasi di trasformazione. È normale che il cambiamento susciti preoccupazioni e incertezze tra i membri del team. 

Un approccio che ho trovato efficace è l’applicazione del modello ADKAR (4) di gestione del cambiamento, che si concentra su consapevolezza, desiderio, conoscenza, abilità e rinforzo. 

Creare consapevolezza sulla necessità e sui vantaggi del cambiamento è cruciale, comunicando chiaramente gli obiettivi e le ragioni. Successivamente, si stimola il desiderio di cambiamento coinvolgendo attivamente i membri del team e mostrando i benefici individuali e organizzativi. 

Successivamente è essenziale fornire formazione e supporto e infine è fondamentale garantire un costante rinforzo e sostegno, riconoscendo i progressi e promuovendo una cultura aziendale aperta al cambiamento e all’innovazione.

Nel processo di implementazione della digital transformation, i manager affrontano sfide cruciali, tra cui la costruzione e il mantenimento della fiducia nel team. 

I colleghi americani insegnano che “Trust is gained in drops and lost in buckets” ovvero che, “la fiducia si guadagna in gocce e si perde in secchi”, sottolineando l’importanza di guadagnare la fiducia gradualmente e di gestirla attentamente per evitare rapide perdite. 

Durante la fase di preparazione al cambiamento, è fondamentale assicurare una forte sponsorship e una comunicazione efficace a tutti i livelli dell’organizzazione. Il supporto e il coinvolgimento del middle management sono particolarmente cruciali, poiché fungono da ponte tra la leadership e i dipendenti operativi, influenzando direttamente l’adozione dei cambiamenti e superando la resistenza. 

Oltre a ciò, le sfide includono la gestione della resistenza al cambiamento, la gestione delle aspettative degli stakeholder e la gestione dei rischi. Affrontare tali sfide richiede una sponsorship determinata, una comunicazione trasparente e continua, e una cultura aziendale aperta all’innovazione e al cambiamento.

È una domanda interessante e complessa. In base alle mie osservazioni, il modo in cui viene gestito il cambiamento varia notevolmente tra i diversi paesi, anche all’interno dell’Europa stessa. 

Negli Stati Uniti, spesso il cambiamento è imposto dall’alto, con decisioni rapide prese dalla leadership e implementate a stretto giro. Questo metodo è più diretto e rapido, ma può incontrare una significativa resistenza. 

In Europa, compresa l’Italia, ho notato che il cambiamento avviene in modo più graduale e coinvolge i dipendenti. Questo è anche dovuto alle normative europee e organizzative che richiedono un coinvolgimento più ampio e attenzione alle relazioni sindacali. 

Nel contesto asiatico, le riorganizzazioni aziendali possono essere influenzate da gerarchie più rigide e verticali. Questo può rendere l’attuazione del piano più strutturata e gerarchica, ma potrebbe anche incontrare resistenza dai livelli inferiori dell’organizzazione. 

In conclusione, le differenze culturali, normative e organizzative di ciascun paese influenzano notevolmente la strategia di trasformazione aziendale. 

È cruciale adattare gli approcci di gestione del cambiamento a queste specificità per garantire il successo delle iniziative di trasformazione digitale.

È una domanda interessante e complessa. In base alle mie osservazioni, il modo in cui viene gestito il cambiamento varia notevolmente tra i diversi paesi, anche all’interno dell’Europa stessa. 

Negli Stati Uniti, spesso il cambiamento è imposto dall’alto, con decisioni rapide prese dalla leadership e implementate a stretto giro. Questo metodo è più diretto e rapido, ma può incontrare una significativa resistenza. 

In Europa, compresa l’Italia, ho notato che il cambiamento avviene in modo più graduale e coinvolge i dipendenti. Questo è anche dovuto alle normative europee e organizzative che richiedono un coinvolgimento più ampio e attenzione alle relazioni sindacali. 

Nel contesto asiatico, le riorganizzazioni aziendali possono essere influenzate da gerarchie più rigide e verticali. Questo può rendere l’attuazione del piano più strutturata e gerarchica, ma potrebbe anche incontrare resistenza dai livelli inferiori dell’organizzazione. 

In conclusione, le differenze culturali, normative e organizzative di ciascun paese influenzano notevolmente la strategia di trasformazione aziendale. 

È cruciale adattare gli approcci di gestione del cambiamento a queste specificità per garantire il successo delle iniziative di trasformazione digitale.

Ai manager impegnati nella trasformazione digitale, vorrei consigliare di abbracciare il cambiamento come un’opportunità anziché temerlo. Dare feedback costruttivi durante il processo per garantire un impatto positivo e duraturo. Evitare l’errore di trascurare il coinvolgimento dei dipendenti e concentrarsi solo sulla tecnologia. 

È necessario pianificare attentamente la comunicazione e adottare un approccio olistico che consideri sia gli aspetti tecnologici che quelli umani della trasformazione digitale. 

E infine, di non avere paura di commettere errori perché come dice un antico proverbio… solo Chi non fa, non sbaglia mai! e… nella trasformazione l’infallibilità è un lusso che purtroppo non ci si può concedere