Può un viaggio-studio, in Germania, in Baden-Wurttemberg, a Stoccarda e dintorni, terza regione per contributo al PIL tedesco, aiutare a capire cos'è Industria 4.0, e la visione tedesca sulla sua adozione in grandi e piccole imprese metalmeccaniche?

Questa la domanda che ci siamo posti con il gruppo di colleghi e manager italiani, alcuni in servizio, altri in transizione, alcuni coraggiosamente nel viaggio di diventare imprenditori di sé stessi, e provenienti da ruoli (DG, Marketing, ICT, Operations, Qualità, Education) e settori (Automotive, ICT, Metalmeccanico, Utilities) più disparati.

E in effetti sì: sono stati raccolti molti elementi, che hanno aiutato a comprendere. Proviamo a vedere rapidamente insieme i principali.

Siamo partiti dall'analisi dell'Alleanza per Industria 4.0, una iniziativa regionale che ha l'obiettivo di connettere e coinvolgere sul tema tutti gli attori del territorio: aziende, startup, centri ricerca, Istituto Fraunhofer, per condividere best practice, favorire la contaminazione, aumentare l'engagement, anche con contest e premi, indirizzando con leadership questo processo di trasformazione, che come tutti i processi di innovazione parte da innovators ed early adopters, generamente autonomi, e intraprendenti, ma va poi indirizzato verso early majority e late majority per avere un beneficio complessivo e persistente.

Siamo poi passati a visitare aziende imprenditoriali, aziende familiari, aziende manageriali, di classe global, fornitori di impianti e componenti di altissima qualità, che sono consapevolmente in cammino, a dimostrazione del fatto che Industria 4.0 si può declinare in modo calibrato in accordo all'azienda target, alla sua strategia di sviluppo, alle sue priorità, e alla sua filiera di appartenenza e al suo grado di maturità attuale.

La Germania è leader mondiale nella produttività di massa, i nostri occhi ne hanno avuto prova diretta.

In Audi, 55km di alluminio lavorati ogni giorno, un approvvigionamento con ritmo orario del magazzino in ingresso, un setup delle presse nel reparto stampi in 4 max 5 minuti, una pausa pranzo di 38 (trentotto) minuti, 120 audi A8 prodotte al giorno, per il 51% esportate in Cina, 16% USA, 0,8% Italia.

In Mercedes, dove abbiamo visto nel reparto carrozzeria 2.000 robot all'opera, divisi in isole e cooperanti fra essi al loro interno, e due sole persone che in bicicletta effettuavano manualmente alcune ricariche.

Questa produttività estrema integra anche temi di personalizzazione di massa (lotto1): in Mercedes, per esempio, la fase di assemblaggio è eseguita in modalità just-in-time e just-in-sequence, in modo prevalentemente manuale; i fornitori sono dislocati sull'altro lato della strada principale rispetto allo stabilimento principale, molti giovani e molte ragazze sono coinvolti per il lavoro manuale, e c'è l'ausilio di due soli robot, uno con due braccia coordinate, usato per il montaggio del lunotto anteriore, e uno per il montaggio non assistito del cockpit; risultato finale: una Classe A prodotta ogni 90'' (90 secondi).

Sul fronte IT,  architetture di integrazione orizzontale e verticale, per esempio in Audi, realizzate in sinergia con big player della System Integration ICT e basate sull’adozione di soluzioni in Private Cloud per la raccolta di grandi quantità di dati, consentono di lavorare, trasformare e filtrare i dati il più possibile in real time al fine di produrre informazioni significative per la direzione produzione e per il business; su questa architettura è stato possibile eseguire progetti di Big Data Analysis, come lo studio di 18 mesi del funzionamento di un singolo robot-saldatore, che ha portato, grazie alla (inizialmente non facile) collaborazione tra esperti big data e tecnici di shop floor, a conoscenza nuova sul processo, e dunque ad efficientamento. 

L’integrazione orizzontale apre la possibilità di realizzare soluzioni flessibili end-to-end, tipicamente Industria 4.0, con integrazione tra IT e OT: in una PMI acquisita da Trumpf, l'ordine viene effettuato dal cliente, via web / portale, personalizzando la scelta dei componenti, l’ordine passa direttamente alla produzione, automatizzata con robot che lavorano a partire da semilavorati standard; il prodotto finito viene consegnato (in modo tracciato, come peraltro l'ordine) in meno di 24 ore a 16.000 clienti tedeschi (a livello mondo il tempo di consegna dipende dal vettore).

Ci sono state presentate inoltre soluzioni per il controllo remotizzato di impianti distribuiti in tutto il mondo (Bosch), lean realizzata in modo digitale (Bosch, Karcher), prototipazione 3D (consolidata, da 20 anni almeno, in Karcher) con stampanti 3D di ogni tipo, prototipi di AVS ed esoscheletri (Fraunhofer) cobot intelligenti (Bosch), adatti a diverse mansioni, che garantiscono la sicurezza rallentando quando l'uomo si avvicina, grazie a sensori che sentono il battito cardiaco e il calore umano, si fermano immediatamente quando vengono toccati, o quando sentono che stanno per urtare un corpo non previsto.

L’utilità di un sandbox dove far "giocare" giovani o lavoratori inesperti, ci è stata illustrata in Schnaithmann: si può sperimentare e prendere confidenza con la tecnologia (p.e. realtà virtuale, o simulatori) e creare prototipi, e questo ha un grande valore per il convolgimento e la motivazione delle persone, e per il miglioramento "sostenibile" dei loro skills, nonché per l'indirizzamento dei talenti e delle attitudini verso il piu' adeguato tra i tanti domini tecnologici che stanno entrando in fabbrica. E l’integrazione con le scuole professionali è fondamentale per l’approvvigionamento di talenti adeguati.

Per quel che concerne l'esplorazione di nuove strade digitali, i prodotti smart in Karcher abilitano la gestione remota e centralizzata direttamente da Stoccarda di 3.500 flotte di macchine per la pulizia dislocate nel mondo, con conseguente adozione di business model pay-per-use per la manutenzione, di politiche di manutenzione predittiva che migliorano drasticamente il servizio al cliente e di strategie di winback sulla competition che abilitano crescite di fatturato "esponenziali" (alla Amazon) anche in contesti industriali.

Abbiamo provato a capire in diverse visite che tipo di progettualità è in corso su temi estremamente attuali come blockchain, smart contract, e AI, percependo riservatezza. 

Il fattore distintivo e il vantaggio competitivo nell’industria delle aziende digitalizzate si costruisce soprattutto con l'intangibile ed il cognitivo, processi smart, e uso dei dati per produrre intelligenza e valore.  E infatti, nel distretto, la domanda inevasa di informatici per supportare questa trasformazione è altissima.

Ultima tappa del percorso di studio, l'Istituto Fraunhofer, polmone dell'innovazione industriale tedesca, che con 26 sedi sul territorio contribuisce in modo determinante e sinergico allo sviluppo regionale e del paese: collaborano con il Fraunhofer dottorandi, ricercatori e professori universitari, favorendo la contaminazione tra Università e Industria, e che lavorando in partnership con aziende fornitrici di tecnologia, strumenti e know-how su temi di ricerca avanzati (da cui il nome di frontiera del laboratorio visitato), generano un fatturato complessivo composto 1/3 da finanziamenti pubblici, e 2/3 da progetti stanziati dal mercato.

Qui abbiamo affrontato temi di industry disruption, ricevendo conferme che anche nella visione tedesca, e non solo in quella americana, la disruptive innovation è un tema industrialmente strategico e da gestire consapevolmente. 

E abbiamo affrontato temi del mondo del lavoro che verrà, della flessibilità estrema in arrivo, delle piattaforme digitali (già in adozione) indispensabili per il supporto del lavoro flessibile che i lavoratori si troveranno ad affrontare, e dell'etica tutta europea (contrapposta ad altre etiche diametralmente opposte come quella americana, e ancor di più quella cinese) che il Fraunhofer ritiene indispensabile da adottare (e dunque suggerisce, grazie al suo ruolo di leadership) in ogni decisione di automazione di ciascuna funzione lavorativa: l'adozione di un robot è una possibilità. 

La scelta di automatizzare o meno una funzione lavorativa va effettuata funzione per funzione, considerando tutti i fattori in gioco, e non esclusivamente quelli produttivi.

Abbiamo visto che non c'è una ricetta unica, neanche in Germania. Industry 4.0 è una roadmap. L'Innovazione Digitale è una roadmap. La trasformazione digitale è una roadmap. C'è un'architettura di riferimento. È un tema estremamente vasto. Ci sono più di 1.600 tecnologie abilitanti. Ci sono perplessità nell'adozione e nei ritorni che un’adozione può dare. Ci sono tempi e priorità da considerare nell'adozione. 

Ma la domanda non è “se”. La domanda è “quando” muoversi verso Industria 4.0.

E quel che conta è la propria strategia, di business e di innovazione, che deve diventare digitale, e non è da confondere con l’adozione delle tecnologie abilitanti, che è pur sempre un punto di partenza.

È un cammino. Ogni azienda cerca il proprio, in questa nuova fase rivoluzionaria di sviluppo: sbagliando, imparando, differenziandosi, in base alla propria storia, alla propria cultura, alle proprie motivazioni, ai propri valori, alla propria visione del mondo che verrà, e in base alle persone più adeguate che ha a disposizione e che riuscirà a coinvolgere, innanzitutto dentro la propria azienda, ma soprattutto fuori, perché è ormai certo che per intraprendere questo percorso in modo determinato è indispensabile partire da know-how "core" interno, ma è altrettanto fondamentale approvvigionarsi di conoscenze, metodiche, best practices, competenze e motivazioni anche esterne (Open Innovation). E occorre investire in R&D, in innovazione, in digitale, e in management.

Tutto questo l'abbiamo visto in un contesto molto cordiale e conviviale, colorato dalla presenza dei bellissimi addobbi natalizi, e dal mercatino di Natale della città di Stoccarda, arricchito da pasti con specialità e piatti tipici regionali (come i giganteschi "stinco arrosto"), dell'ottima birra, che hanno contribuito alla coesione del gruppo, alla creazione di relazioni e alla contaminazione di esperienze, aspetti cruciali in un contesto di innovazione diffusa e continua come quello attuale.

Ora possiamo aiutare le aziende italiane ad affrontare la sfida di andare verso l’Innovazione Digitale e Industry 4.0: questa conoscenza, queste relazioni, questi case study, congiuntamente alle nostre esperienze di management pregresse, e con quanto appreso nel percorso di formazione e certificazione in Innovation Management che Federmanager ha intrapreso nel 2018, aumentano la nostra consapevolezza di poter contribuire a mantenere e se possibile rafforzare il ruolo di leadership tecnico e culturale caratteristico della creatività e dell’imprenditoria italiane.