Da dirigente a partner di società di consulenza

Quando le carriere in azienda si interrompono bisogna fare squadra valorizzando le proprie competenze in nuovi contesti perché se i cambiamenti generano problemi, creano al tempo stesso opportunità, per chi ha volontà di rinnovarsi

Socio ALDAI-Federmanager d.rubino@sigmaexperience.it
La mia esperienza affonda le radici in eventi verificatisi nel 2012, nell’ambito della Multinazionale europea nella quale lavoravo, occupando un'ottima posizione e riscuotendo ampio consenso e ottimi risultati, all’interno come all’esterno. 

L’azienda ha ritenuto di riorganizzare la struttura internazionale, creando i presupposti per ridurre in misura significativa gli spazi di crescita professionale, e determinando la mia decisione di uscire.

Come è noto, non è semplicissimo trovare in tempi brevi una occupazione analoga, con importanza simile alla precedente.  

Le società di head hunting erano e sono sommerse di richieste e di cv di dirigenti in cerca di alternative; in questo contesto, la crisi economica e la tendenza a ristrutturare le organizzazioni aziendali portano come conseguenza una significativa riduzione delle posizioni dirigenziali disponibili.

D’altra parte, dopo oltre 30 anni di attività, svolta come CFO o come CEO in vari contesti internazionali, si faceva strada nella mia mente e nelle mie aspettative professionali e familiari una possibile e importante alternativa.

Ma quale alternativa è possibile per un manager abituato - per preparazione culturale e per retroterra professionale - a lavorare per una azienda, e dunque per altri azionisti?  

Nel mio caso, ho pensato alla strada della consulenza direzionale, avendo anche seguito da vicino (dalla parte del cliente) i comportamenti e le organizzazioni di parecchi consulenti di diverse società, più o meno grandi.

Ciò premesso, si ponevano tra gli altri diversi quesiti:
  • quanto debbo investire?
  • quando arriverà un ritorno economico soddisfacente?
  • mi muovo come freelance oppure in forma associativa?
e altre importanti problematiche.

Credo utile condividere oggi l’esperienza, le scelte e le relative motivazioni, con i colleghi che, a causa della crisi Covid, potrebbero dover affrontare situazioni analoghe. Una “lesson learning”, senza ovviamente alcuna pretesa di verità, ma semplicemente per far presente le scelte fatte, le riflessioni intervenute, sottolineando le difficoltà incontrate e anche gli errori commessi, al fine di capitalizzarne l’esperienza per i colleghi.

Dunque, diciamo subito che insieme ad altri colleghi la scelta si è orientata verso una organizzazione societaria stabile e forte (srl): questo per distinguere in modo netto la nostra organizzazione e la nostra "value proposition" ai clienti rispetto ai "freelance" o rispetto alle organizzazioni di due o tre persone, associate in forma provvisoria o comunque prive di una vera e propria organizzazione stabile.  Questa scelta era ovviamente collegata ai nostri business plan e al tipo di clienti ai quali ci rivolgevamo (organizzazioni aziendali complesse), che avrebbero a nostro parere apprezzato la disponibilità di servizi variegati, proposti da più consulenti esperti, e con il supporto di una struttura permanente di base (uffici, sale riunioni, segreteria, staff di supporto, e quant’altro).

Abbiamo sintetizzato in "Sigma Experience" la ‘somma’ (Sigma) di esperienze diverse, in modo da poter offrire al cliente una esperienza di consulenza completa.

Naturalmente, tutto ciò non è stato messo in piedi in un giorno: i nostri uffici erano inizialmente più piccoli rispetto a quelli odierni, ed erano in condivisione. Il nostro “business plan”, infatti, doveva distribuire gli investimenti anche in base alle disponibilità effettive dei soci a finanziare la società. Anche i “partner” e i consulenti, naturalmente, si sono uniti alla nostra struttura in modo graduale, in modo da costituire oggi una organizzazione di circa 20 persone. 

Ci poniamo a metà strada tra le piccole/piccolissime organizzazioni di consulenti, e i grandi operatori del settore. Inoltre, abbiamo ritenuto necessario distinguerci rispetto alla nutritissima concorrenza, ponendo l’accento almeno su due peculiarità:
  1. la capacità di essere concreti e problem solver: la maggior parte di noi ha esperienza di manager di azienda complessa, e pertanto il nostro approccio non è solamente quello di proporre soluzioni, ma anche quello di realizzarle;
  2. il rapporto con la direzione del cliente è diretto e continuo, ed è sempre gestito da consulenti senior assolutamente esperti. 
Inoltre, la nostra struttura di costi fissi è contenuta, in modo da poter offrire al cliente tariffe molto concorrenziali pur garantendo la presenza continuativa del “Senior Partner”.

Ma quali sono state le principali difficoltà nel mettere in piedi tutto questo, e nell’arrivare alle posizioni conquistate ad oggi ?

Le difficoltà possono essere riassunte nel modo che segue:
  1. abitudine dei partner a operare in un contesto di azienda già ben strutturata, mentre l’avvio di una nuova attività presuppone la capacità e la disponibilità diretta a realizzare tutto da zero, con le proprie mani;
  2. necessità di sviluppare elevate capacità commerciali: i partner possono anche provenire da posizioni importanti in aziende importanti, ma quello che conta in Sigma Experience è la capacità di convincere il cliente;
  3. disponibilità dei partner a investire, sia in termini finanziari, ma anche e soprattutto dedicando la totalità del proprio tempo professionale. In effetti, questa non è assolutamente una attività da svolgere nei ritagli di tempo!

La società è stata fondata nel 2013, ed è diventata pienamente operativa dal 2016. Da allora, i partner e i consulenti hanno registrato fisiologicamente un certo turnover, legato alla capacità di affrontare e risolvere le problematiche indicate in precedenza.
  
Molti dei nuovi consulenti che si sono uniti a Sigma in questo periodo sono stati contattati attraverso il network di conoscenze di ciascuno dei fondatori.

Oggi, possiamo dire che Sigma Experience è una realtà consolidata, attiva e riconosciuta nelle "practices" di Marketing/Strategic Development, Finanza e Organizzazione/HR, in diverse e variegate industries: energia, chimica, healthcare, e diversi altri mercati.

Quando le carriere in azienda si interrompono bisogna imparare a “navigare in mare aperto” valorizzando in partnership le proprie competenze in nuovi contesti, perché se i cambiamenti generano problemi, creano al tempo stesso opportunità, per chi ha volontà di rinnovarsi.
Archivio storico dei numeri di DIRIGENTI INDUSTRIA in pdf da scaricare, a partire da Gennaio 2013.

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