Da dirigente a partner di società di consulenza

Quando le carriere in azienda si interrompono bisogna fare squadra valorizzando le proprie competenze in nuovi contesti perché se i cambiamenti generano problemi, creano al tempo stesso opportunità, per chi ha volontà di rinnovarsi

Socio ALDAI Federmanager d.rubino@sigmaexperience.it
La mia esperienza affonda le radici in eventi verificatisi nel 2012, nell’ambito della Multinazionale europea nella quale lavoravo, occupando una ottima posizione e riscuotendo ampio consenso ed ottimi risultati, all’interno come all’esterno. 

L’azienda ha ritenuto di riorganizzare la struttura internazionale, creando i presupposti per ridurre in misura significativa gli spazi di crescita professionale, e determinando la mia decisione di uscire.

Come è noto, non è semplicissimo trovare in tempi brevi una occupazione analoga, con importanza simile alla precedente.  

Le società di head hunting erano e sono sommerse di richieste e di c.v. di dirigenti in cerca di alternative; in questo contesto, la crisi economica e la tendenza a ristrutturare le organizzazioni aziendali portano come conseguenza una significativa riduzione delle posizioni dirigenziali disponibili.

D’altra parte, dopo oltre 30 anni di attività, svolta come CFO o come CEO in vari contesti internazionali, si faceva strada nella mia mente e nelle mie aspettative professionali e familiari una possibile ed importante alternativa.

Ma quale alternativa è possibile per un manager, abituato per preparazione culturale e per retroterra professionale a lavorare per una azienda, e dunque per altri azionisti?  

Nel mio caso, ho pensato alla strada della consulenza direzionale, avendo anche seguito da vicino (dalla parte del cliente) i comportamenti e le organizzazioni di parecchi consulenti di diverse società di consulenza, più o meno grandi.

Ciò premesso, si ponevano tra gli altri diversi quesiti:
  • quanto debbo investire?
  • quando arriverà un ritorno economico soddisfacente?
  • mi muovo come freelance oppure in forma associativa?
ed altre importanti problematiche.

Credo utile condividere oggi l’esperienza, le scelte e le relative motivazioni, con i colleghi che, a causa della crisi Covid, potrebbero dover affrontare situazioni analoghe. Una “lesson learning”, senza ovviamente alcuna pretesa di verità, ma semplicemente per far presente le scelte fatte, le riflessioni intervenute, sottolineando le difficoltà incontrate ed anche gli errori commessi, al fine di capitalizzarne l’esperienza per i colleghi.

Dunque, diciamo subito che insieme ad altri colleghi la scelta si è orientata verso una organizzazione societaria stabile e forte (srl): questo per distinguere in modo netto la nostra organizzazione e la nostra "value proposition" ai clienti rispetto ai "freelance" o rispetto alle organizzazioni di due o tre persone, associate in forma provvisoria o comunque prive di una vera e propria organizzazione stabile.  Questa scelta era ovviamente collegata ai nostri Business Plan ed al tipo di clienti ai quali ci rivolgevamo (organizzazioni aziendali complesse), che avrebbero a nostro parere apprezzato la disponibilità di servizi variegati, proposti da più consulenti esperti, e con il supporto di una struttura permanente di base (uffici, sale riunioni, segreteria, staff di supporto, e quant’altro).

Abbiamo sintetizzato in "Sigma Experience" la ‘somma’ (Sigma) di esperienze diverse, in modo da poter offrire al cliente una esperienza di consulenza completa.

Naturalmente, tutto ciò non è stato messo in piedi in un giorno: i nostri uffici erano inizialmente più piccoli rispetto a quelli odierni, ed erano in condivisione. Il nostro “business plan”, infatti, doveva distribuire gli investimenti anche in base alle disponibilità effettive dei soci a finanziare la società. Anche i “partners” e i consulenti, naturalmente, si sono uniti alla nostra struttura in modo graduale, in modo da costituire oggi una organizzazione di circa 20 persone. 

Ci poniamo a metà strada tra le piccole/piccolissime organizzazioni di consulenti, ed i grandi operatori del settore. Inoltre, abbiamo ritenuto necessario distinguerci rispetto alla nutritissima concorrenza, ponendo l’accento almeno su due peculiarità:
  1. la capacità di essere concreti e problem solver: la maggior parte di noi ha esperienza di manager di azienda complessa, e pertanto il nostro approccio non è solamente quello di proporre soluzioni, ma anche quello di realizzarle;
  2. il rapporto con la direzione del cliente è diretto e continuo, ed è sempre gestito da consulenti senior assolutamente  esperti. 
Inoltre, la nostra struttura di costi fissi è contenuta, in modo da poter offrire al cliente tariffe molto concorrenziali pur garantendo la presenza continuativa del “Senior Partner”.

Ma quali sono state le principali difficoltà nel mettere in piedi tutto questo, e nell’arrivare alle posizioni conquistate ad oggi ?

Le difficoltà possono essere riassunte nel modo che segue:
  1. abitudine dei partner ad operare in un contesto di azienda già ben strutturata, mentre l’avvio di una nuova attività presuppone la capacità e la disponibilità diretta a realizzare tutto da zero, con le proprie mani;
  2. necessità di sviluppare elevate capacità commerciali: i partner possono anche provenire da posizioni importanti in aziende importanti, ma quello che conta in Sigma Experience è la capacità di convincere il cliente;
  3. disponibilità dei partner ad investire, sia in termini finanziari, ma anche e soprattutto dedicando la totalità del proprio tempo professionale. In effetti, questa non è assolutamente una attività da svolgere nei ritagli di tempo!

La società è stata fondata nel 2013, ed è diventata pienamente operativa dal 2016. Da allora, i partners ed i consulenti hanno registrato fisiologicamente un certo turnover, legato alla capacità di affrontare e risolvere le problematiche indicate in precedenza.
  
Molti dei nuovi consulenti che si sono uniti a Sigma in questo periodo sono stati contattati attraverso il network di conoscenze di ciascuno dei fondatori.

Oggi, possiamo dire che Sigma Experience è una realtà consolidata, attiva e riconosciuta nelle "practices" di Marketing/Strategic Development, Finanza ed Organizzazione/HR, in diverse e variegate industries: energia, chimica, healthcare, e diversi altri mercati.

Quando le carriere in azienda si interrompono bisogna imparare a “navigare in mare aperto” valorizzando in partnership le proprie competenze in nuovi contesti, perché se i cambiamenti generano problemi, creano al tempo stesso opportunità, per chi ha volontà di rinnovarsi.
Archivio storico dei numeri di DIRIGENTI INDUSTRIA in pdf da scaricare, a partire da Gennaio 2013.

I più visti

Contratto Dirigenti Industria 2019-2023

Il Contratto Nazionale di Lavoro dei dirigenti industria costituisce l’impegno fra le rappresentanze dei dirigenti e quelle datoriali sulla regolamentazione e gestione del rapporto di lavoro. Un documento Confindustria-Federmanager di 63 pagine aggiornato con l'accordo del 30 luglio 2019 è riassunto di seguito per facilitarne la consultazione.
01 ottobre 2019

Videoconferenza ZOOM

Le restrizioni agli incontri per evitare il contagio coronavirus impongono soluzioni alternative per evitare la paralisi delle attività. È l'occasione per scoprire le soluzioni Smart Working: per lavorare in team, realizzare riunioni, partecipare ai seminari, sempre a distanza. Sono numerose e gratuite le soluzioni per videoconferenza, dalle più diffuse come Skype alle più professionali come ZOOM che ALDAI-Federmanager utilizza da due anni per favorire la partecipazione gratuita agli incontri milanesi senza muovere un passo.
A cura della redazione 
01 aprile 2020

Rinnovo cariche sociali ALDAI – Triennio 2021-2023

Introduzione ai profili ed alle modalità di votazione.
A cura del Comitato Elettorale 
13 aprile 2021

Rinnovo del Consiglio Direttivo ALDAI 2021

Di seguito i 78 profili dei candidati per il rinnovo del Consiglio Direttivo ALDAI per il triennio 2021-2023
03 aprile 2021

Un Paese più illuminato

Nonostante l'emergenza Covid la Lombardia non ha mai smesso di essere la regione con i migliori risultati, l'unica in grado di competere con le altre principali aree industriali europee. Un patrimonio e un modello economico italiano ed europeo da salvaguardare e sostenere con risorse Next Generation EU
01 febbraio 2021