Il Talento non ha Età

Prospettive di un executive search universale. Quali aspetti principali occorre considerare nella selezione di un manager d’esperienza, in un contesto dinamico e poco prevedibile?

Guido Caleca

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Nei contesti aziendali contemporanei sono ormai ricorrenti i concetti di diversity, inclusion ed equality. Tali valori, seppur con diverse sfumature, hanno in comune il concetto di universalità dei diritti dei professionisti.
Queste idee si riflettono sul mondo delle ricerche dirigenziali, è quindi fondamentale per gli headhunter e per le aziende lavorare con trasparenza, consentendo a tutti i candidati di essere considerati, senza discriminazioni. Sarà poi ogni specialista, in collaborazione con il cliente, a definire quali candidati sono più allineati alla ricerca in particolare.

Nel mondo dell’executive search capita spesso di interfacciarsi con candidati che si chiedono fino a quando il proprio profilo sarà accattivante per un’azienda. In un contesto di mercato incerto, consideriamo importante riflettere su come candidati d’esperienza possano valorizzare il proprio talento. Quando un manager raggiunge l’ultima fase della propria carriera, risulta essenziale scegliere le sfide corrette, evitando passi falsi e, se necessario, reinventandosi.

Faremo delle riflessioni sul valore aggiunto che candidati maturi potrebbero conferire in (o trarre da) alcuni contesti. Queste teorie partono un un’importante presupposto: che esistono differenti progetti per diversi candidati e che a volte i profili d’esperienza non sono allineati a certe ricerche. L’esperienza pluridecennale non è conditio sine qua non per partecipare con successo a una ricerca, ma che in alcuni casi può essere un vantaggio.

Maturi di potenziale

Il primo concetto significativo è quello di un executive search che sia a priori aperto a tutti, non solo ai giovani con potenziale e prospettive di crescita. Esistono infatti diverse accezioni di potenziale e vanno accostate sempre al progetto che il candidato dovrà realizzare.
Per esempio, i candidati di lunga esperienza posso essere dei buoni formatori di giovani manager. Quando si realizza la ricerca di un dirigente occorre agire con lungimiranza, ma è importante non commettere l’errore di pensare che l’inserimento sarà per sempre. I mercati cambiano e le aziende mutano con essi, per raggiungere obiettivi di breve e medio periodo potrebbe essere opportuno considerare profili di manager d’esperienza, che possano favorire lo sviluppo di giovani professionisti dall’interno o che partecipino alla selezione sul mercato di quadri sostitutivi. Questo conferirebbe continuità all’evoluzione del business e stabilità al management. Tale dinamica sarebbe altresì utile a consolidare la cultura dell’organizzazione.
Anche in situazioni di turnaround candidati maturi possono essere estremamente efficienti, grazie alla loro capacità di comprendere rapidamente le problematiche di un’area o di un’azienda, facendo affidamento su esperienze pregresse.
Un’ulteriore caratteristica positiva dell’esperienza è la tendenza ad aver sviluppato soft skill (vedi Executive recruitment nell’Industria: le 5 competenze più richieste) e gestione della comunicazione politico-diplomatica in ambito aziendale. Questi elementi consentono ai manager di dialogare efficacemente con il headquarter o con gli azionisti (specialmente in ambito di family business), ma anche di mediare tra diversi stakeholder, per esempio, in CDA eterogenei o caratterizzati dalla presenza di diverse “correnti”.

Baby boomers e Generazione X

Una seconda significativa riflessione è relativa al contesto generazionale occidentale. I manager che si affacciavano alla soglia dei sessant’anni tra il 2000 e il 2010 erano diversi da quelli dell’attuale decennio. I primi, identificabili con la generazione dei Baby boomers, sono cresciuti in contesti storici ed economici in espansione, come lo sviluppo dell’unità europea e la prevalsa del blocco atlantico a fronte della dissoluzione dell’URSS. I secondi, identificabili con la Generazione X, hanno assistito alla nascita di un ordine globale ancora in divenire, all’ascesa delle economie asiatiche e alla depressione del 2008. Questo contesto economico-culturale potrebbe aver reso la seconda generazione particolarmente resiliente ed eclettica.
In un mercato globale in cui crescono esponenzialmente i cambi tecnologici ed economici, questa duttilità potrebbe in alcuni casi rappresentare un punto di forza. Quest’ipotesi potrebbe riflettersi anche nell’emergenza Covid-19, che funge da acceleratore per lo sviluppo di determinate tematiche: la digitalizzazione/connettività, la salute/sicurezza e la sostenibilità. L’emergenza ha incentivato anche i più scettici ad adottare trasformazioni in ambito manageriale, professionale e tecnologico. La pandemia quindi potrebbe aver paradossalmente promosso lo sviluppo di alcuni temi, che si sarebbero invece affermati in maniera meno traumatica, ma più lenta.

Specializzato e indispensabile

La globalizzazione, lo sviluppo tecnologico e l’ascesa delle categorie manageriali nei paesi emergenti hanno incentivato sempre più i professionisti a specializzarsi per aggiungere valore al proprio profilo. Non è raro, per esempio, che un candidato che parli cinese o arabo possa avere più chances rispetto ad altri in determinate ricerche. La specializzazione in determinati aspetti, rende il manager raro, fino a conferirgli aspetti di indispensabilità.
È molto importante, per un manager, costruire e coltivare fin da giovane la sua nicchia di specializzazione, che potrebbe permettere di aumentare la sua competitività anche una volta raggiunta la maturità. La conoscenza delle lingue, delle culture o di certi mercati “asimmetrici” è solo un esempio. La specializzazione può manifestarsi come conoscenza di una particolare tecnologia o di un prodotto specifico, nello sviluppo di una particolare rete di stakeholder o, ancora, sotto forma di esperienze e progetti (turnaround, family business, startup, ecc.). In sintesi, più è alto il livello di specializzazione, più possibilità si hanno di essere indispensabili nel lungo periodo.

Fattore di cambio in contesto di cambio

Il decennio appena iniziato è indubbiamente un contesto di cambio, generato da una crisi forse prevedibile, ma accentuato dalle caratteristiche di questa: sconosciuta, profonda e violenta. La crisi economica post-Covid potrebbe creare un forte dinamismo nelle operazioni di M&A, con grandi attività da parte di private equity e crescite inorganiche da parte di aziende in possesso di liquidità. Queste dinamiche potrebbero favorire la scelta di manager d’esperienza che riescano a guidare rapidamente la trasformazione, per poi lasciare la gestione del business a professionisti in ascesa.
La candidatura di manager maturi trova terreno particolarmente fertile nello schema di rivalorizzazione del business: Azienda venditrice-Private Equity-Azienda acquirente. In questo caso un progetto di medio periodo, con successivo passaggio di consegne, potrebbe rappresentare una situazione win-win per tutti gli stakeholder.

Diversificare e reinventarsi

Per i manager che hanno raggiunto la loro maturità professionale è estremamente importante rompere i paradigmi e diversificare le proprie attività. Differenziare aiuta a mantenere aggiornato e accattivante il proprio profilo.
Ci sono molti esempi di attività manageriali e professionali: dal temporary management alle posizioni di Non executive Board member, dall’attività di consulenza o advisory fino alla partecipazione al mondo istituzionale e associativo (grande fonte di networking). Altri esempi di diversificazione di attività sono il contesto accademico o le attività di mentoring e coaching. Chiaramente, alcune di queste attività possono essere realizzate in parallelo a carriere full time in azienda, altre (o la somma di varie) richiedono una dedicazione esclusiva.
Inserite in contesto aziendale, queste attività sono fondamentali per dare continuità ad una cultura dirigenziale di successo, consentendo il passaggio di consegne da manager maturi a giovani professionisti. Proprio per questo motivo, si sta assistendo a un’interessante crescita nel mercato di queste attività da parte degli executive. Capita sempre più spesso a noi headhunter di suggerire ai nostri clienti l’adozione forme non-tradizionali di collaborazione con manager di lunga esperienza.

Flessibilità privata e familiare

Come ultima riflessione, va ricordato che i candidati che si accingono ad entrare nell’ultima fase della propria carriera sono in un momento di paradossale flessibilità familiare: se hanno figli, questi sono sovente autonomi; hanno di solito conosciuto diversi contesti economico-culturali e spesso non hanno inconvenienti a ricollocarsi geograficamente. A prima vista potrebbe sembrare un dettaglio, ma abbiamo riscontrato una grande flessibilità in questo senso da parte dei manager maturi, rispetto a manager più giovani.
In conclusione, ci teniamo a ricordare che generalizzare sarebbe un errore. Le ipotesi e le teorie che presentiamo possono essere smentite da alcune eccezioni, ma rappresentano senz’altro tendenze presenti oggigiorno nel mercato del lavoro.
Ogni candidatura ha i suoi punti di forza e di debolezza e deve essere consona alle necessità aziendali e del candidato. Il lavoro di un headhunter deve essere quello di trovare il candidato adatto al di là di ogni discriminazione, ma con estrema trasparenza ed onestà.
Le riflessioni di questo articolo sono rivolte a realtà aziendali, ma hanno anche l’obiettivo di suggerire ai candidati come muoversi in modo efficace in un contesto di mercato sfidante. Siamo convinti che, con i giusti consigli, molti manager sapranno trasformarsi, reinventarsi e trovare un equilibrio nei nuovi schemi di mercato globale.
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