La buona governance cresce nel post pandemia

Il percorso del Forum della Meritocrazia tra le aziende virtuose ha portato alla rielaborazione dei principi della governance meritocratica. Il 1 luglio scorso l’evento in collaborazione con ELITE.

Maria Cristina Origlia

Presidente Forum della Meritocrazia e Giornalista Il Sole 24 Ore 

Silvia Stefini

Consigliere Forum della Meritocrazia, Amministratore Indipendente
Qualcosa si muove nella governance delle aziende italiane, quotate e non quotate. Un’accelerazione verso l’attenzione alla trasparenza, alla sostanza e alla strategia. Diversi studi lo confermano: quelli delle istituzioni ufficiali (quali Il Comitato per la Corporate Governance o la Consob), dei centri di ricerca delle università (ad esempio il Corporate Governance Lab della SDA Bocconi), delle società di consulenza e degli esperti - che monitorano annualmente diversi aspetti del funzionamento dei Consigli di Amministrazione.

Dall’inizio della crisi pandemica, il Forum della Meritocrazia, con il gruppo di lavoro Meritocrazia e CdA, ha condotto un viaggio attraverso la buona governance, alla ricerca di storie di merito, con l’obiettivo di identificarne i temi comuni, le motivazioni, le soluzioni che hanno consentito alle aziende di affrontare con maggiore lucidità le sfide della crisi. 

Per quanto riguarda le società quotate e le società di maggiore dimensione, la spinta verso una governance sempre più matura è venuta anche da un aumento di regolamentazione e indicazioni di best practice. A titolo esemplificativo citiamo il fatto che, in coordinamento e in esecuzione delle iniziative europee, sono state introdotte anche in Italia norme relative alla reportistica non finanziaria che hanno stimolato le aziende a comunicare in modo più strutturato temi di rilevanza strategica nel medio periodo, ed hanno anche portato l’attenzione sulle organizzazioni interne e sulle competenze necessarie. Inoltre, la pubblicazione in Italia del Codice di Corporate Governance per le società quotate nel gennaio 2020 è stato a sua volta lo stimolo per un ripensamento della governance aziendale. 

Il tessuto economico italiano è però costituito da un grande numero di attività imprenditoriali e familiari, di cui solo poche sono quotate. Si tratta di aziende che hanno attraversato diversi passaggi generazionali e diverse crisi economiche. Le sintesi di best practice sulla governance non sono mancate alle aziende non quotate (ad esempio, AIDAF ha pubblicato i “Principi per il governo delle società non quotate a controllo familiare: codice di autodisciplina”; Nedcommunity e AIDC hanno pubblicato “Governance e Amministratori di PMI S.p.A. non quotate: spunti e riflessioni”; ELITE ha pubblicato il “Framework per il governo societario”), ma si tratta di riferimenti non obbligatori e non monitorati: non si sa in quale misura e modalità tali pratiche siano seguite. Di fatto, molte aziende hanno ancora una gestione tradizionale, spesso autoreferenziale e chiusa in sé stessa. Aumentano però le imprese non quotate virtuose, che vedono nella gestione manageriale fondata sul merito la via per la trasformazione e la crescita. 

L’analisi del Forum della Meritocrazia, dando particolare attenzione alle società non quotate, ha messo in evidenza gli aspetti più sostanziali della buona governance, scollegati dagli obblighi normativi o di autoregolamentazione delle quotate. Il lavoro ha portato a declinare, su questa base, 5 principi di meritocrazia nella governance aziendale.

Il Consiglio di Amministrazione ha un ruolo importante nel promuovere la cultura della meritocrazia in azienda, partendo dalle modalità di funzionamento dell’organo stesso e proponendosi come agente di miglioramento e innovazione, attraverso la valorizzazione del capitale umano e la ricerca delle competenze tecniche ed attitudinali necessarie per il successo sostenibile.
L’evento conclusivo si è tenuto il 1 luglio scorso, in modalità webinar, in collaborazione con ELITE di Borsa Italiana, ora parte di Euronext, e con il contributo del prof. Alessandro Minichilli - Direttore del Corporate Governance Lab della SDA Bocconi e la partecipazione di Marta Testi - Amministratore Delegato di ELITE spa, Francesco Pandolfi – Amministratore Delegato di Lenet Group e Andrea Macchione – Amministratore Delegato di Polo del Gusto. Il materiale dell’evento è disponibile cliccando qui.
L’analisi comparata dei risultati della survey di governance di ELITE con i dati del Corporate Governance Lab di SDA Bocconi evidenzia il trend di miglioramento comune alle non quotate, che prestano sempre maggiore attenzione alle competenze e alla diversità. Per sua natura, ELITE rappresenta un campione di società più dinamiche e più attente alla buona governance, in vista di un avvicinamento al mercato dei capitali.  Marta Testi ha sottolineato come le aziende di ELITE abbiano cercato nuove competenze esterne per far fronte alle complessità generate dalla crisi. Le testimonianze delle due aziende, entrambe parte del network ELITE e con lunga tradizione familiare, sono state ricche di spunti, a partire dall’importanza della visione di lungo termine dell’azionista combinata con la forte attenzione alla gestione manageriale indipendente basata sulla trasparenza e competenza. I meccanismi che rendono la governance un fattore di successo sono molteplici e si traducono nella capacità di attrarre e motivare i talenti necessari per la crescita e l’innovazione. Rimandando al report completo sull’iniziativa, citiamo due aspetti distintivi.

Gestione del capitale umano molto inclusiva e innovativa

Lenet Group promuove una gestione del capitale umano molto inclusiva e innovativa, basata sulla valorizzazione delle motivazioni individuali. Secondo Francesco Pandolfi, “Le aziende hanno bisogno un livello di conoscenze e competenze tecniche del singolo molto elevate in tutto il sistema. Per trasformarle in performance, è necessaria anche una forte spinta che deriva dalla motivazione: conoscenza, competenza e motivazione insieme generano performance: quindi la misura della performance è un effetto del mix di questi tre fattori… Bisogna fare in modo che i dipendenti siano i facilitatori del business, creando le condizioni di migliore performance.”

Sistematica ricerca di stimoli attraverso competenze esterne e una forte managerializzazione

Il Polo del Gusto si distingue per la sistematica ricerca di stimoli attraverso competenze esterne indipendenti, che si affianca ad una forte managerializzazione e alla “contendibilità” dei membri della famiglia (valutati per i ruoli operativi dai manager esterni). Andrea Macchione ha evidenziato: “Nel Polo del Gusto, Riccardo Illy è l’unico rappresentante della famiglia nel Consiglio di Amministrazione, mentre gli altri amministratori sono tutti indipendenti. Anche in tutte le società del gruppo Polo del Gusto gli amministratori indipendenti sono in maggioranza … Anche nel Consiglio di Amministrazione si cercano competenze su aree specifiche, ad esempio: la gestione del rischio, la digitalizzazione, l’internazionalizzazione, la sostenibilità”
Per maggiori informazioni sul lavoro svolto dal Forum della Meritocrazia sul tema cliccare “Meritocrazia e Cda”. 

I 5 principi della governance meritocratica


1. MERITO E GOVERNANCE. La meritocrazia parte dal vertice dell’impresa, vale a dire dall’organo di amministrazione, ed è successivamente e coerentemente diffusa a tutti i livelli organizzativi

2. NOMINA E REMUNERAZIONE CDA. La nomina dei membri dell’organo di amministrazione è il risultato di un processo selettivo basato sulla trasparenza e su alti standard qualitativi ed ha come obiettivo l’inclusione delle competenze tecniche ed attitudinali richieste per la definizione del piano strategico e per il controllo dei processi di governance, in ottica di gestione etica ed efficiente e creazione di valore a lungo termine per gli azionisti, tenendo conto degli interessi degli altri stakeholder rilevanti per la Società. La remunerazione dei componenti degli organi sociali è adeguata e proporzionale alle responsabilità e all’impegno profuso anche per i consiglieri di amministrazione non esecutivi e per i componenti degli organi di controllo, nonché tiene in considerazione obiettivi di performance in linea con la strategia ESG della Società.

3. FUNZIONAMENTO CDA: l’organo di amministrazione si impegna ad effettuare regolarmente una valutazione delle proprie performance quantitative e qualitative (facendo eventualmente ricorso ad esperti esterni) e ad informare gli azionisti dei risultati della valutazione. Il Presidente dell’organo di amministrazione si impegna a garantire indipendenza di giudizio nelle modalità di valutazione e a identificare eventuali azioni per promuovere la valorizzazione di talenti e competenze nell’organo di amministrazione e la connessione tra organo di amministrazione e management.

4. CAPITALE UMANO E CULTURA: L’organo di amministrazione è consapevole degli impatti che il buon governo del capitale umano genera sulla performance e sul successo sostenibile della società e promuove una cultura aziendale capace di generare equità e coinvolgimento tra i dirigenti, i collaboratori e gli stakeholder, nel rispetto dei principi etici e di diversità, inclusione e apertura verso l’innovazione.

5. POLITICHE E PRASSI AZIENDALI: L’organo di amministrazione istituisce politiche aziendali e prassi di governo societario volte a promuovere il talento, l’impegno e i risultati ottenuti dagli individui che ne fanno parte.  I processi di assunzione, le metodologie di valutazione, i piani di successione e le politiche di remunerazione sono costruiti su questi principi e coerenti con gli obiettivi ESG della Società.

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