AI & Leadership: dall’entusiasmo all’esecuzione

Intervista ad Alessandro La Volpe

Loredana Chianelli

Socia ALDAI-Federmanager e componente del Gruppo Intelligenza Artificiale

Negli ultimi anni abbiamo assistito a una straordinaria accelerazione dell’AI. Secondo te siamo ancora nella fase dell’entusiasmo o stiamo finalmente entrando nella fase della creazione di valore reale?

Siamo passati nella fase della creazione del valore più velocemente di quanto avessimo immaginato. Eravamo così impegnati a parlare di potenziale hype, dal non renderci conto che l’AI generativa è entrata nella vita di tutti i giorni, anche in questo caso dalla porta del mondo consumer, dall’adozione da parte delle singole persone. Mentre le aziende continuano a interrogarsi, il potenziale offerto da questa rivoluzione tecnologica è decisamente superiore alla capacità di saperlo cogliere da parte della maggior parte delle aziende.

L’AI viene spesso raccontata come una rivoluzione inevitabile. Tu hai sempre mantenuto una forte attenzione al ritorno economico. Quali domande dovrebbe porsi un CEO prima di investire?

Le domande tipiche di un board: quali le linee strategiche, quali le fonti del vantaggio competitivo attuale e futuro? E quindi, abbiamo i dati su cui concretizzare questo vantaggio competitivo e abbiamo le competenze e i talenti per realizzarlo? Solo a questo punto, come l’AI può trasformare i processi aziendali per accelerare l’esecuzione della strategia, sparigliare gli equilibri interni e di mercato? Da qui in poi tutta una serie di domande relative a quale AI, dove farla girare, come governarla con trasparenza.

Hai spesso sottolineato che per portare l’AI in produzione non bastano i modelli. Quali sono oggi i principali ostacoli che impediscono alle aziende di scalare le iniziative AI?

Hai ragione, i modelli e la tecnologia ci sono e sono un fatto, ma non bastano. Ciò che conta davvero sono i due punti che abbiamo appena menzionato: dati e competenze. Insieme alla propria base clienti, queste sono le uniche fonti di vantaggio competitivo e allo stesso tempo costituiscono le barriere principali a poter guidare una piena adozione dell’AI.

Quali capacità dovrebbero sviluppare manager e professionisti per restare rilevanti in un contesto sempre più AI-driven?

Il mix di competenze richiesto è davvero molto interessante. La capacità di capire e saper governare l’AI, abbinata alla massima espressione di competenze soft di leadership: capacità di ascolto, abilità di prendere decisioni rapidamente, saper prendere rischi calcolati, resilienza e incredibile capacità di adattamento. Il tutto mirato a due soli obiettivi: costruire i nuovi talenti e definire una nuova fonte di trust, di fiducia, con i propri clienti e partner.

Qual è la responsabilità principale di un leader quando introduce l’AI in azienda?

Guidare un processo di trasformazione che potremmo chiamare AI adoption, con l’obiettivo di conquistare i cuori e le menti della propria organizzazione, alla base del nuovo rapporto di fiducia da costruire con i clienti e col mercato di riferimento. Trasparenza, comunicazione continua, lead by example, coerenza tra intenti, parole e azioni: questo è ciò che deve essere alla base di questa trasformazione.

Nel corso della tua carriera hai guidato fusioni, cambiamenti organizzativi e nuovi modelli di go-to-market. Quali insegnamenti restano validi anche nell’era dell’AI?

Il punto di partenza e quello di arrivo sono sempre gli stessi: le persone, i talenti, la loro motivazione, il loro livello di coinvolgimento emotivo e le loro competenze. I cambiamenti vanno affrontati con totale autenticità, facendone parte dall’interno, con la continua ricerca di feedback. I cambiamenti implicano errori, inevitabilmente; ciò che conta è farne il meno possibile, correggendoli il più velocemente possibile, imparando il più possibile.

Come si costruisce un equilibrio tra innovazione, velocità e responsabilità nell’utilizzo dell’intelligenza artificiale?

Questa è forse la domanda più difficile. L’innovazione non aspetta e l’AI sta accelerando in maniera esponenziale: o la si guida o si verrà travolti. Muoversi, farlo in fretta, all’interno di un pensiero strategico top down, facendosi le domande giuste fin dall’inizio, sbagliando e imparando dai propri errori in maniera costruttiva. Siamo usciti dalla palude della prototipizzazione dell’AI, siamo nella fase in cui i board devono guidare la trasformazione più profonda derivante dalla piena AI adoption, in maniera responsabile, governabile e trasparente.

Quali caratteristiche distingueranno i leader di successo nei prossimi dieci anni?

Dieci anni è davvero un periodo di tempo troppo lungo, ma se potessi guardare in una sfera di cristallo, vedrei un connubio di caratteristiche e conoscenze umanistiche e scientifiche: l’uomo al centro, la tecnologia tutta intorno. Una piccola provocazione? Per anni abbiamo spinto le competenze STEM, oggi proporrei alcuni corsi di filosofia e psicologia in tutte le facoltà scientifiche.

Se dovessi sintetizzare in una frase la sfida che attende le aziende nei prossimi tre anni, quale sarebbe?

La capacità di reinventare una nuova formula di vantaggio competitivo, ripensando e trasformando i propri processi di business, sempre partendo da dati, base clienti e talenti. In tutti i settori industriali, in ogni ruolo aziendale. Guardando al profitto, ma con l’uomo e il bene collettivo al centro.

Alessandro La Volpe - Executive business leader con oltre 29 anni di esperienza nel settore tecnologico, specializzato in Intelligenza Artificiale, Cloud e Trasformazione Digitale. In IBM ha affiancato grandi organizzazioni nei percorsi di trasformazione del business, coniugando innovazione, creazione di valore e attenzione ai risultati economici.

È stato membro del WW Performance Team, il gruppo ristretto dei top leader globali che riportano direttamente al CEO di IBM, ed è riconosciuto per la capacità di guidare il cambiamento organizzativo, sviluppare modelli di crescita scalabili e trasformare la tecnologia in impatto concreto per imprese e persone.

01 ottobre 2026

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