L'epidemia Cinese COVID-19 si è sviluppata rapidamente in Italia a fine febbraio ed è diventata pandemia a marzo con soggetti positivi e decessi nella maggior parte dei Paesi. 

In questo articolo non ci occuperemo dei numeri che caratterizzano le cronache quotidiane per dare spazio ai commenti dei colleghi e delle colleghe impegnate nella gestione dell'emergenza e nell'organizzazione della ripresa in un contesto diverso e difficilmente prevedibile, nel quale noi stessi arriveremo molto cambiati. 

A Marco Bertolina, operation director della società Ramponi SpA, PMI di Carbonate (in provincia di Como) con oltre 30 anni di produzione di  accessori per la moda, ho chiesto:

"Le iniziative per impedire la diffusione del contagio hanno un impatto immediato sul turismo, la ristorazione, la cultura e lo spettacolo, ma ci saranno ricadute negative per moltissimi altri settori nel medio  periodo - ritiene Bertolina, che precisa - ad esempio, se le persone non possono uscire per assistere agli spettacoli, cenare in compagnia e fare vita sociale, non hanno l'esigenza di acquistare abiti nuovi e tutto il settore ne risentirà frenando l'intera catena produttiva. Nel settore della moda, nel quale operiamo, in questo periodo stanno uscendo i campionari per la prossima stagione e il ritardo rischia di far saltare l'intera stagione. Le maggiori criticità si verificheranno, almeno per buona parte dell'anno, nei settori che producono beni e servizi non strettamente indispensabili. Il mercato della moda che riesce a superare meglio di altri i periodi di criticità, subirà una evidente flessione."

Fra le maggiori criticità altri colleghi intervistati confermano l'estrema volatilità della situazione. 

Mentre prendevano le misure per far fronte ai mercati caratterizzati da Volatilità, Incertezza (Uncertainty), Complessità e Ambiguità (VUCA), l'emergenza coronavirus ha esasperato la volatilità, diventata quasi oraria, e la complessità di operare trasversalmente in diversi continenti con autorità locali che non necessariamente prendono decisioni sincronizzate o allineate, provocando situazioni in evoluzione continua, che richiedono un'implementazione che non conosce orari o weekend.

Nel breve periodo lo Smart Working consente di mantenere relazioni efficaci con i clienti che cercano conferme continue per minimizzare l'impatto della volatilità di mercato sulla supply chain. Clicca Smart Working per il video di Milena Gabanelli su La 7 e clicca "Sostegno di Regione Lombardia" per conoscere gli aiuti in formazione e strumenti tecnologici per le imprese con almeno 3 dipendenti. La vera continuità la si misurerà nelle prossime settimane nella capacità di creare un "sistema smart" dove clienti e fornitori accettano la sfida e si dotano dei mezzi necessari per continuare l'operatività della supply chain.

L'impegno dei manager per la continuità aziendale, in questo momento e in tutti i settori, ha un valore sociale che va oltre l'aspetto economico, perché le istituzioni e gli ammortizzatori sociali possono aiutare a superare un paio di mesi di difficoltà, ma non possono assicurare la sostenibilità di lungo periodo. La continuità operativa e i posti di lavoro possono essere assicurati solo dall'impegno e sacrificio di manager e lavoratori.

Concludo con il racconto di un manager da alcuni anni in Cina, insieme alla moglie e due figli, che ha pensato bene, lo scorso dicembre, di organizzare il rientro in Italia, considerando conclusa l'esperienza professionale e rischiosa l'epidemia cinese. Concluso l'accordo per rientrare a settembre, ha deciso di anticipare il trasferimento della famiglia ad inizio anno per fuggire al rischio "coronavirs cinese".

Purtroppo completato il periodo di quarantena in Italia le scuole sono state chiuse, mentre quelle cinesi riaprono e la famiglia è tornata nuovamente in Cina per completare, a questo punto, l'anno scolastico. Vita da manager.