Trovare la forza nelle nostre capacità per continuare ad operare e costruire il futuro delle aziende

Il lockdown per arrestare la pandemia e il distanziamento hanno demolito certezze consolidate e modalità operative che nessuno avrebbe messo in dubbio. Il futuro dell’industria è nelle strategie di convivenza con il virus, nella capacità distintiva di adattamento del management italiano e nella fiducia in un settore meno a rischio di molti altri. Le riflessioni del manager che sa superare le tempeste.

Nello Uccelletti

Presidente Technip Italy
Cari colleghi,
indubbiamente, quale che sia il settore di attività della nostra azienda, ci troviamo a fronteggiare una crisi senza precedenti. Una crisi che riguarda evidentemente l’aspetto della salute di tutti noi, e una crisi economica e dei mercati in cui operiamo a causa di una rapidissima e non preventivata riduzione dei consumi, come risultato della radicale modifica degli stili di vita in gran parte del mondo.

Credo che si possa quindi dire che la sfida proposta alla società tutta, e a noi, come imprenditori e managers in particolare, sia la piu’ importante dall’ultimo dopoguerra.

Il settore in cui opero da sempre è quello dell’Oil and Gas, ed è forse questo uno di quelli che sta soffrendo di più a causa della drastica riduzione dei prezzi del barile, del gas, e del conseguente drammatico ripensamento dei piani di investimento a breve/medio termine da parte delle società operatrici.
La filiera impiantistica soffre di conseguenza, e tutte le aziende del settore sono state costrette a rivedere le proprie previsioni per l’anno in corso, ma anche per il 2021: prospettive non tutte consolidate a causa della mancanza di certezza dei dati di “input”. Credo comunque che l’incertezza di cui sopra caratterizzi molti settori dell’industria e del terziario, specialmente in alcune regioni di Italia per quanto attiene a quest’ultimo.
Noi tutti, come dirigenti di azienda, siamo chiamati da una parte a comportamenti esemplari per la salvaguardia della salute nei luoghi di lavoro delle nostre aziende, ma anche a contribuire a una pianificazione strategica multi-scenario per il futuro a breve/medio termine delle stesse.

Per quanto riguarda il primo aspetto, quale che sia il numero di collaboratori che riportano direttamente a noi, dobbiamo ricordare che per loro noi rappresentiamo l’Azienda ed essi ci guardano come riferimento primario per i comportamenti.

La salute, in quanto valore fondamentale non negoziabile a fronte di qualsiasi obiettivo industriale, rimane la priorità assoluta di tutti gli operatori dell’industria: noi, come dirigenti, siamo i messaggeri dei valori della nostra azienda, sia nei confronti degli attori interni, sia verso l’esterno, nei confronti di clienti, partners e fornitori.

Per quanto riguarda la pianificazione strategica, dobbiamo purtroppo riconoscere che ci sono parametri al di fuori del nostro controllo su cui non è possibile intervenire. Dobbiamo pertanto focalizzarci sugli aspetti che possiamo gestire. Come dicevo è fondamentale rivedere la strategia di sviluppo della nostra azienda in base a scenari alternativi, in mancanza di dati assolutamente certi: ipotesi diverse relative ai prodotti, ai mercati, alle tecnologie e alle aree geografiche di riferimento. È il momento di accelerare la diversificazione, qualora ritenuta strategica nella visione imprenditoriale a breve/medio termine, che non deve necessariamente passare attraverso una crescita organica nel settore prescelto o attraverso acquisizioni, difficili in un momento di carenza di risorse. Essa si può accelerare attraverso “partnership” con aziende aventi competenze complementari, già operanti nei settori diversificati o aventi una presenza geografica strategicamente importante e sinergica con la nostra.

Come elemento imprescindibile della nostra pianificazione c’è poi la relazione con i clienti strategici che, presumibilmente, stanno soffrendo gli stessi problemi della nostra azienda. Mai come in situazioni di questo tipo è fondamentale rafforzare i rapporti, avere un canale di comunicazione franco, al fine di comprendere come prospettare un futuro comune, uscendo gradualmente da questa crisi. È fondamentale conoscere le priorità nel portafoglio di investimenti dei nostri clienti, rafforzare gli aspetti di “alleanza” per una richiesta ancora più forte di una riduzione dei costi, ma con una garanzia di risultato in termini di qualità e affidabilità.

Sicuramente poi, ognuno di noi è oggi impegnato a studiare con attenzione ogni possibile elemento di riduzione dei costi per sopravvivere adeguatamente in questo periodo e per presentarsi più competitivi che mai in un mercato ogni giorno più concorrenziale. La riduzione dei costi è importante, ma dobbiamo fare attenzione a preservare le competenze chiave che rappresentano un elemento di differenziazione delle nostre aziende sul mercato.

In situazioni di precedenti crisi, anche se non cosi drammatiche come quella attuale, la perdita di competenze in termini di piani di prepensionamento, la poca attenzione al trasferimento di “know how”, la riduzione di investimenti per formazione, e anche soltanto l'inevitabile demotivazione e frustrazione della nostra forza lavoro, sono stati elementi principali di ritardo nel recupero della nostra posizione nel mercato.

Un aspetto evidenziato dalla recente crisi è stato l’importanza della disponibilità di uno spazio di lavoro digitale che possa garantire la continuità del “business” in qualsiasi situazione. Possiamo considerare questa una opportunità offerta dalle recenti esperienze. Infatti, la necessità di lavorare a distanza ha obbligato tutti noi a sviluppare degli strumenti di lavoro adeguati, ma anche e soprattutto a cambiare l’approccio culturale verso questo tipo di attività.

Molte aziende hanno toccato con mano l’efficacia dello “Smart Working” e intendono continuare in futuro al fine di incrementare la cooperazione tra partner, per l’esecuzione di progetti multi-centro, ma anche per ripensare e semplificare la logistica dei propri uffici.

In conclusione, mentre molti di noi guardano alle decisioni del Governo per tutto il necessario supporto, inevitabile in questa situazione difficilissima e senza precedenti, è comunque necessario trovare la forza, le idee e la motivazione nelle nostre capacità imprenditoriali per continuare ad operare nel presente e per disegnare il futuro delle nostre aziende.

Sono certo che queste capacità e queste competenze sono presenti nell’industria italiana, sta a noi utilizzarle al meglio.

 
Nello Uccelletti è nato a Napoli nel 1953 e conseguito la laurea in Ingegneria Elettrotecnica presso l'Università partenopea. La sua carriera si è svolta all’interno del gruppo Technip, uno fra i primi cinque a livello mondiale nel settore dell’ingegneria, della costruzione e dei servizi per l’industria petrolifera, del gas e della petrolchimica. E' stato membro del Comitato Esecutivo del Gruppo Technip, oggi TechnipFMC, dal gennaio 2008 al febbraio 2020 con la responsabilità delle attività Onshore ed Offshore. Nel marzo 2013 è stato nominato Presidente di Technip Italy. 

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