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Negoziare il proprio ingresso in azienda
Una guida operativa per i dirigenti e i manager
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Avv. Claudia Schmiedt
Giuslavorista, ADVANT Nctm Studio Legale
Tra i momenti più salienti della vita del dirigente e del manager, un’importanza strategica è sicuramente ricoperta dal passaggio a una nuova realtà aziendale. Questo è, infatti, il momento in cui si pongono le basi per la creazione di un rapporto duraturo, di reciproca soddisfazione, fiducia e a valore aggiunto.
Per un dirigente e/o un manager, affrontare con consapevolezza la negoziazione delle condizioni contrattuali non significa solo, come spesso si è indotti a pensare, discutere della propria retribuzione: è, invece, soprattutto un passaggio per definire il perimetro del proprio ruolo, le responsabilità e i riporti, gli strumenti di tutela, le prospettive di crescita e l’equilibrio tra vita privata e responsabilità professionale.
È essenziale, in questa prospettiva, dare la giusta importanza alla fase pre-assuntiva, dedicando il tempo e le energie necessarie alla creazione del miglior pacchetto possibile, avendo ben chiari, in primo luogo, quelli che sono i propri obiettivi e i punti fermi della trattativa.
Solo se questa fase si conclude con reciproca soddisfazione, è possibile avviare un percorso di successo.
Il presente articolo si propone come bussola per orientare le scelte del dirigente/manager in fase di assunzione, fornendo una panoramica degli strumenti negoziali a sua disposizione, sotto una lente prevalentemente di stampo legale.
Gli strumenti negoziali a nostra disposizione possono essere raggruppati in tre grandi macrocategorie:
- Strumenti economico-retributivi.
- Strumenti contrattuali.
- Strumenti di conciliazione vita-lavoro.
1. Strumenti economico-retributivi: costruire un pacchetto sostenibile e incentivante
Se è vero che il pacchetto retributivo è la prima dimensione, visibile e misurabile, del rapporto di lavoro, dobbiamo ricordare che la RAL – Retribuzione Annua Lorda – rappresenta solo una parte, oggi, del pacchetto retributivo negoziabile in sede di assunzione.
Tra le componenti più diffuse troviamo:
- Bonus di ingresso (Welcome Bonus): spesso utilizzati per compensare eventuali bonus o premi legati al precedente impiego, non ancora liquidati, e ipotetici periodi di mancato preavviso.
- MBO – Management by Objectives: parte variabile della retribuzione legata al raggiungimento di obiettivi annuali. È importante, sotto questo profilo, che i criteri di assegnazione e valutazione degli obiettivi siano trasparenti, oggettivi e formalizzati.
- STIP / LTIP – Short o Long Term Incentive Plans: piani pluriennali di incentivazione legati a performance individuali o aziendali, talvolta tramite strumenti finanziari (es. stock options, ecc.).
- Fringe benefits: auto aziendale, assicurazioni sanitarie, previdenza integrativa, strumenti tecnologici, copertura delle spese abitative/di trasferimento o delle rette scolastiche dei figli, ecc.
Per il dirigente/manager di oggi, è essenziale dare rilevanza al valore complessivo e alla sostenibilità dell’intero pacchetto retributivo, composto da tutti – o parte – gli elementi sopra indicati, tenendo conto della fiscalità applicabile a ciascun elemento e del grado di incertezza delle componenti variabili.
Non da ultimo, occorrerà prestare particolare attenzione ai regolamenti dei piani di incentivazione e leggere attentamente tutte le clausole negli stessi contenute che disciplinano le modalità di partecipazione e/o esclusione dei piani, le tempistiche di liquidazione degli importi concordati, le ipotesi di cessazione del rapporto di lavoro come good o bad leaver, possibilità di finanziamento degli strumenti finanziari, ecc.
2. Strumenti contrattuali: tutelare il proprio percorso e anticipare i rischi
La seconda leva negoziale, spesso sottovalutata, riguarda la struttura del contratto di lavoro. Attraverso l’inserimento di specifiche clausole è possibile tutelarsi da scenari incerti, consolidare il proprio ruolo e pianificare una traiettoria di crescita decisa.
2.1 Il periodo di prova: avere uno spazio di libertà reciproca
Il primo elemento che dovrà essere oggetto di contrattazione è sicuramente il periodo di prova. Come noto, durante questo periodo (la cui durata massima non può superare i 6 mesi), le parti (azienda e dirigente) sono libere di recedere dal rapporto di lavoro, senza la necessità di fornire alcuna giustificazione all’altra (salvo casi di discriminatorietà).
Ebbene, se è vero che questa clausola consente a entrambe le parti, e quindi anche al dirigente/manager, di ben valutare la propria soddisfazione e l’allineamento delle aspettative e delle promesse fatte in sede di assunzione nel corso dei primi mesi di servizio, dall’altro lato, il periodo di prova si può trasformare in un’arma a doppio taglio. Per questa ragione, la prova dovrà essere oggetto di attenta riflessione e di contrattazione (al ribasso o addirittura di completa soppressione) nel caso in cui il dirigente/manager vanti una particolare forza contrattuale e intenda lasciare un posto di lavoro “sicuro” e di lunga data per affrontare una nuova sfida professionale.
2.2. Patto di stabilità: permanenza garantita
È un accordo che può essere previsto all’interno del contratto, con cui le parti stabiliscono un vincolo temporale minimo di durata del rapporto di lavoro. Può essere:
- a favore del dirigente, se l’azienda si impegna a non licenziare per un determinato periodo (salvo le ipotesi di giusta causa e giustificato motivo soggettivo);
- a favore dell’azienda, se è il dirigente a impegnarsi a non dimettersi (salvo per giusta causa);
- bilaterale, con vincolo reciproco.
Tali patti sono spesso accompagnati da penali che trovano applicazione in caso di inadempimento (da valutare sempre con attenzione) e da compensazioni economiche (es. indennità di stabilità) quando il vincolo grava solo sul dirigente.
Si tratta di una soluzione utile per rafforzare il legame fiduciario iniziale, ma da ponderare caso per caso alla luce delle reali prospettive del ruolo.
2.3 Patto di prolungamento del preavviso
Attraverso questa clausola, le parti possono estendere – rispetto a quanto previsto dal CCNL – la durata del preavviso, in caso di cessazione del rapporto.
Tale estensione può:
- garantire al dirigente un periodo più lungo per ricollocarsi in caso di licenziamento;
- offrire all’azienda un tempo adeguato per sostituire il dirigente, che riveste una posizione chiave, in caso di dimissioni.
Affinché la clausola sia valida, deve essere giustificata, contenere un termine definito, prevedere un corrispettivo e risultare compatibile con la contrattazione collettiva applicabile.
2.4 Accollo dei costi di formazione: investire nel potenziale
Sempre più dirigenti ambiscono ad arricchire il proprio bagaglio professionale attraverso la frequentazione di percorsi di alta formazione (EMBA, master, corsi specialistici, certificazioni, ecc.). È possibile concordare con l’azienda la copertura, totale o parziale, di tali costi, subordinandola – di norma – a un impegno minimo di permanenza o a penali (che prevedono ad esempio la restituzione degli importi corrisposti all’ente di formazione, in caso di cessazione anticipata del rapporto).
Il dirigente, così, beneficia di un investimento diretto sulla propria crescita, mentre l’azienda consolida la retention e valorizza le competenze interne.
2.5 Percorsi di crescita predeterminati ex ante: chiarezza e motivazione
Inserire nel contratto una roadmap evolutiva – retributiva e/o organizzativa – consente di fissare obiettivi chiari e motivanti e può essere uno strumento che invoglia il dirigente a cambiare azienda, avendo ben nitide quelle che sono le prospettive di crescita che il nuovo datore di lavoro offre. Sotto questa prospettiva si può prevedere:
- il passaggio alla qualifica dirigenziale dopo un periodo definito dall’inizio del rapporto di lavoro;
- un aumento automatico della RAL al raggiungimento di determinati obiettivi;
- la revisione della quota MBO e/o la partecipazione a piani di incentivazione, in base alla performance.
In alcuni casi, tali avanzamenti possono essere subordinati a valutazioni annuali, ma restano un importante strumento di trasparenza e progettualità.
2.6 Golden Parachute: come tutelarsi nei momenti critici
Il “paracadute d’oro” è un accordo con il quale viene determinata ex ante, per le posizioni chiave, una indennità che sarà erogata al dirigente in caso di licenziamento da parte dell’azienda per motivi organizzativi o economici. La sua funzione è duplice:
- evitare contenziosi, prevendendo la sottoscrizione di un Verbale di Conciliazione in sede protetta;
- compensare la perdita di occupazione attraverso il riconoscimento di un importo predeterminato, di norma individuato all’interno del range della cosiddetta indennità supplementare previsto dal CCNL di riferimento, soprattutto in contesti ad alta instabilità (fusioni, ristrutturazioni, cambio di governance).
2.7 Patto di non concorrenza: equilibrio tra libertà e protezione
Strumento sempre più utilizzato, il patto di non concorrenza limita – per un tempo massimo di 5 anni – la possibilità del dirigente di operare presso aziende concorrenti, alla cessazione del rapporto di lavoro, a fronte del riconoscimento di un corrispettivo economico.
Elementi chiave, previsti a pena di nullità dal nostro Codice Civile, sono:
- la definizione del territorio e delle attività precluse;
- la proporzionalità del corrispettivo (generalmente parametrato alla RAL);
- la durata del vincolo.
È importante ricordarsi che il patto – ai fini della sua validità – non può precludere totalmente la ricollocazione del manager, specie in settori (estremamente) specialistici. Va sempre calibrato sulle reali esigenze di tutela dell’azienda e del mercato del lavoro di riferimento.
3. Conciliazione vita-lavoro: la leva invisibile della retention
Soprattutto dopo la pandemia e tra i manager più giovani, gli elementi da considerare al momento dell’assunzione non sono solo la retribuzione o le singole clausole contrattuali: il terzo pilastro negoziale riguarda le modalità di esecuzione della prestazione e il bilanciamento tra responsabilità professionali e vita privata.
3.1 Lavoro agile: oltre l’ufficio, la responsabilizzazione
La Legge 81/2017 ha introdotto il cosiddetto lavoro agile come modalità ibrida di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato. Si basa su:
- assenza di vincoli di luogo e orario;
- obiettivi condivisi;
- uso di strumenti digitali;alternanza tra lavoro in presenza e da remoto.
Il lavoro agile, se ben regolamentato, come dimostrato di tutti gli studi di settore, migliora produttività, benessere e fidelizzazione.
Sebbene per i dirigenti la flessibilità oraria sia un elemento storicamente connaturato al ruolo ricoperto e, pertanto, non sia neppure necessario – a rigore – parlare di lavoro agile per questo tipo di categoria professionale, la verifica, fin da subito, delle prassi e policy vigenti in azienda può rappresentare un asset competitivo per il dirigente, specialmente in contesti ad alta intensità gestionale.
Conclusioni
Come abbiamo visto, per un dirigente l’ingresso in una nuova azienda non è mai un atto meramente burocratico. È il momento in cui comunicare in modo chiaro e preciso il proprio valore e fare scelte ponderate che impattano sulla propria identità professionale, la traiettoria di carriera e la vita personale.
Conoscere gli strumenti giuridici a propria disposizione significa quindi:
- contrattare con autorevolezza e in assenza di asimmetria informativa;
- evitare squilibri o ambiguità future;
- proteggere sé stessi e la propria reputazione;
- consolidare sin dall’inizio un rapporto basato su rispetto e chiarezza.
Negoziare non è mai un atto di conflitto, ma un esercizio di responsabilità. È il primo atto della leadership, che inizia ben prima della firma del contratto.
01 ottobre 2025
