Ecco un semplice grafico per riassumere la teoria.

Non ne siete convinti? Covey invita a un esercizio: pensate a una persona del vostro ambito lavorativo (un collega, un collaboratore, un cliente o un fornitore) di cui pensate di potervi fidare. Che tipo di sensazione vi suscita? Quali effetti ha sul vostro operato?

Viceversa, prendete una persona di cui non avete fiducia: quali sono i contraccolpi sul lavoro di entrambi? In che modo ne risente la comunicazione e la vostra relazione?

È innegabile: la mancanza di fiducia non solo si sente, ma ha delle ripercussioni. E pure pesanti.

Questo non vuole però essere un invito tout court a fidarsi.

La quotidianità ci insegna infatti che l’apertura e la generosità verso l’altro, intese in senso lato, spesso non pagano. Soprattutto all’interno del contesto lavorativo.

Probabilmente ciascuno di noi può facilmente citare casi in cui la nostra fiducia è stata mal ricompensata. Quante volte, per esempio, abbiamo dato una mano a un collega che se ne è poi bellamente dimenticato? Allo stesso modo, a molti di noi sarà capitato di aver confidato a un cliente il peso che ha sul nostro fatturato e che quest’ultimo ne abbia approfittato facendo valere la sua posizione.

Non è un caso che proprio la generosità e la riconoscenza siano alcune delle variabili più a rischio quando si decide di dare fiducia: ci espongono all’avidità di chi ci sta di fronte. Che magari sarà in grado di rendersi conto di quanto abbiamo fatto o, viceversa, potrà essere una persona poco orientata alla relazione e quindi approfittarsi del nostro gesto.

Ecco quindi che torniamo al punto di partenza: in quale misura dobbiamo fidarci degli altri?

Illuminante, a tal proposito, è sicuramente la Teoria dei Giochi, che è stata formulata nel 1944 (ma ancora perfettamente valida) da John von Neumann e Oskar Morgenstern, e che ha come oggetto proprio il tema della fiducia, dei conflitti e della cooperazione tra entità razionali in un quadro di asimmetria informativa. Secondo questa teoria, non conoscendo con certezza le scelte che faranno gli altri “giocatori”, le persone ottimizzerebbero il risultato delle proprie scelte se si lasciassero guidare dai rispettivi interessi in un clima di assoluta razionalità e fiducia reciproca. I fatti testimoniano però che gli uomini non agiscono razionalmente e non hanno fiducia reciproca, pertanto gli accordi sottoscritti (per esempio quelli economici) non sempre sono i più efficienti possibili.

Il dilemma del prigioniero spiega bene l’applicazione della teoria rispetto alle scelte efficienti in assenza di informazioni complete. Due prigionieri accusati di spaccio sono messi in celle diverse dal giudice, che è convinto siano rei anche di furto di armi. Il giudice offre a entrambi questa opportunità. “Se confessi prendi un anno, ma se neghi e l’altro confessa tu prendi dieci anni e lui uno, se tutti e due confessate prendete tre anni, se entrambi negate non verrete imputati per furto”. Un comportamento razionale suggerirebbe che entrambi neghino ma l’esperienza empirica dimostra che non lo faranno: non fidandosi l’uno dell’altro entrambi confessano, scelta non ottimale ma di fatto razionale, perché fondata sul rischio minore in assenza di informazioni precise sulle scelte dell’altro.

Un serio problema questo, con pesanti costi per tutte le parti coinvolte. Come uscirne allora?

Un forte aiuto lo fornisce sicuramente la tecnica della negoziazione. 

Alla base c’è la convinzione che la fiducia dovrebbe sempre concessa con prudenza. Ciò permette infatti, se non di eliminare, quantomeno di ridurre molto il rischio di non vedere ripagati i gesti di generosità che facciamo. Come si traduce tutto ciò? Incredibilmente, in una regola molto semplice e cioè: “Se tu... allora io”: a fronte di X da parte tua, sarò ben lieto di darti Y . Ovvero: il mio non è né un no né un sì a priori. Il primo caso presupporrebbe infatti un atteggiamento puramente impositivo e non certo espressione di particolari capacità; il secondo potrebbe generare invece maggior avidità e non comprensione del valore che si sta ricevendo, alimentando così nuove richieste. La soluzione del “Se tu...allora io” ammette invece la possibilità che ti darò, ma alle mie condizioni, ciò che mi chiedi. Fiducia compresa.