Sono innumerevoli gli studi che confermano la correlazione fra attenzione alle persone e alla cultura aziendale e risultati di business¹. Ma quali sono le scelte che ne conseguono? Che forma dovrebbe assumere lo stile di leadership adatto a questo nuovo umanesimo organizzativo? Quali elementi del modello operativo non sono più attuali? E che ruolo avrà la gestione delle risorse umane in futuro?

Portare le persone al centro dell'attenzione, non è certo solo un gesto di rispetto, educazione o un segno di particolare filantropia. Si tratta piuttosto di una leva di incremento della performance, dei risultati aziendali e una fonte di vantaggio competitivo, più sostenibile rispetto a un posizionamento di prezzo o a particolari qualità di un prodotto o servizio. Basti pensare ai benefici della cultura del miglioramento continuo, che ha portato Toyota a dominare il mercato dell’auto, alla cultura incentrata sull’innovazione di Google o sulla user experience di Apple. Nessuno è riuscito ad avvicinarsi al fascino di un Apple Store, neanche le aziende che hanno assunto il responsabile del loro lancio²! Questi esempi sono stati ampiamente studiati e hanno alimentato una generazione di autori che hanno rivelato nuovi paradigmi con cui parlare di organizzazione, fra cui concetti mai presi in considerazione prima, quali la vulnerabilità (Brené Brown), la mentalità infinita (Simon Sinek) o addirittura l’esigenza di reinventare le organizzazioni (Frederic Laloux). 

È in questo contesto che mi piace leggere la riscoperta del purpose aziendale³, l’attenzione alla diversity (non limitata alla parità fra i generi) e i nuovi modelli di leadership. Questi ultimi rappresentano il fulcro del cambiamento, per ovvi motivi: la responsabilità di mettere effettivamente le esigenze delle persone al centro dell’attenzione non può che ricadere sui leader. La leadership non si identifica più con le competenze⁴. Ai leader del nuovo umanesimo è richiesta l’abilità di ispirare e far crescere le persone con cui lavora, di concentrarsi sulla rimozione di ciò che ostacola il lavoro del proprio team e non di individuare soluzioni al posto loro. L’orientamento al lungo periodo è da anteporre ai risultati a breve e la creazione di un clima di fiducia e trasparenza è prevalente rispetto al controllo. Un indicatore del livello di maturità del leader è la sua attenzione alla formazione, che spesso si concretizza in quanto tempo lui stesso dedica al proprio sviluppo personale. Il role modeling risulta essenziale anche in termini di leadership morale, autenticità ed empatia.

Ma il nuovo umanesimo richiede anche aggiustamenti ad altre componenti del modello operativo. Il già evocato Frederic Laloux traccia percorsi evolutivi ambiziosi, che si spingono sino a teorizzare organizzazioni senza vertici, basate sull’autogestione⁵. Analogamente a quanto avviene nell’evoluzione della specie⁶, i cambiamenti si verificano per gradi. Si tratta quindi di aggiustare strutture e processi a un ritmo sostenibile per la cultura aziendale. Si può ad esempio cominciare dal performance management, in cui i KPI devono comprendere indicatori coerenti con il modello di leadership ideale e non più solo indicatori finanziari o comunque legati alla performance. Altri processi da mettere a punto sono tutti quelli che hanno a che fare con la talent journey, dalla selezione allo sviluppo, al career management alla successione. Le strutture gerarchiche tenderanno inevitabilmente ad appiattirsi, anche grazie al maggior ricorso a metodologie agili. Ma anche la comunicazione interna, il risk management e in generale i processi di governance dovranno essere rivisti per garantire la coerenza dei meccanismi decisionali con il purpose aziendale.

Tutto ciò pone la gestione delle risorse umane al centro delle funzioni aziendali, come lo è stata la finanza negli anni '80, il marketing negli anni ‘90, l’IT dall’inizio del secolo: ora siamo nel decennio dell’HR. Si tratta di una funzione che si era già evoluta dai compiti amministrativi e dalla gestione contrattuale alla gestione di competenze, sino ad abbracciare un sistema molto più vasto e articolato: a partire dalla motivazione, che deve trovare un ancoraggio nel purpose aziendale, sino all’engagement e all’accountability (il senso di coinvolgimento e di responsabilizzazione). Gli HR manager si sono evoluti in Human Capital Manager.
I migliori sono in grado non più solo di disegnare processi in linea con la strategia, ma anche di:

Sono per questo sempre più numerosi i CHRO (Chief Human Resources Officer) che trovano finalmente spazio nei board delle aziende più evolute. Anche questo è umanesimo organizzativo.