Le conseguenze operative del nuovo umanesimo organizzativo

Portare le persone al centro dell'attenzione: leva di incremento della performance, dei risultati aziendali e fonte di vantaggio competitivo

Gian Luigi Gregotti Borasio

Consulente di management e business coach - Socio ALDAI-Federmanager 
Sono innumerevoli gli studi che confermano la correlazione fra attenzione alle persone e alla cultura aziendale e risultati di business1. Ma quali sono le scelte che ne conseguono? Che forma dovrebbe assumere lo stile di leadership adatto a questo nuovo umanesimo organizzativo? Quali elementi del modello operativo non sono più attuali? E che ruolo avrà la gestione delle risorse umane in futuro?

Portare le persone al centro dell'attenzione, non è certo solo un gesto di rispetto, educazione o un segno di particolare filantropia. Si tratta piuttosto di una leva di incremento della performance, dei risultati aziendali e una fonte di vantaggio competitivo, più sostenibile rispetto a un posizionamento di prezzo o a particolari qualità di un prodotto o servizio. Basti pensare ai benefici della cultura del miglioramento continuo, che ha portato Toyota a dominare il mercato dell’auto, alla cultura incentrata sull’innovazione di Google o sulla user experience di Apple. Nessuno è riuscito ad avvicinarsi al fascino di un Apple Store, neanche le aziende che hanno assunto il responsabile del loro lancio2! Questi esempi sono stati ampiamente studiati e hanno alimentato una generazione di autori che hanno rivelato nuovi paradigmi con cui parlare di organizzazione, fra cui concetti mai presi in considerazione prima, quali la vulnerabilità (Brené Brown), la mentalità infinita (Simon Sinek) o addirittura l’esigenza di reinventare le organizzazioni (Frederic Laloux). 

È in questo contesto che mi piace leggere la riscoperta del purpose aziendale3, l’attenzione alla diversity (non limitata alla parità fra i generi) e i nuovi modelli di leadership. Questi ultimi rappresentano il fulcro del cambiamento, per ovvi motivi: la responsabilità di mettere effettivamente le esigenze delle persone al centro dell’attenzione non può che ricadere sui leader. La leadership non si identifica più con le competenze4. Ai leader del nuovo umanesimo è richiesta l’abilità di ispirare e far crescere le persone con cui lavora, di concentrarsi sulla rimozione di ciò che ostacola il lavoro del proprio team e non di individuare soluzioni al posto loro. L’orientamento al lungo periodo è da anteporre ai risultati a breve e la creazione di un clima di fiducia e trasparenza è prevalente rispetto al controllo. Un indicatore del livello di maturità del leader è la sua attenzione alla formazione, che spesso si concretizza in quanto tempo lui stesso dedica al proprio sviluppo personale. Il role modeling risulta essenziale anche in termini di leadership morale, autenticità ed empatia.

Ma il nuovo umanesimo richiede anche aggiustamenti ad altre componenti del modello operativo. Il già evocato Frederic Laloux traccia percorsi evolutivi ambiziosi, che si spingono sino a teorizzare organizzazioni senza vertici, basate sull’autogestione5. Analogamente a quanto avviene nell’evoluzione della specie6, i cambiamenti si verificano per gradi. Si tratta quindi di aggiustare strutture e processi a un ritmo sostenibile per la cultura aziendale. Si può ad esempio cominciare dal performance management, in cui i KPI devono comprendere indicatori coerenti con il modello di leadership ideale e non più solo indicatori finanziari o comunque legati alla performance. Altri processi da mettere a punto sono tutti quelli che hanno a che fare con la talent journey, dalla selezione allo sviluppo, al career management alla successione. Le strutture gerarchiche tenderanno inevitabilmente ad appiattirsi, anche grazie al maggior ricorso a metodologie agili. Ma anche la comunicazione interna, il risk management e in generale i processi di governance dovranno essere rivisti per garantire la coerenza dei meccanismi decisionali con il purpose aziendale.

Tutto ciò pone la gestione delle risorse umane al centro delle funzioni aziendali, come lo è stata la finanza negli anni '80, il marketing negli anni ‘90, l’IT dall’inizio del secolo: ora siamo nel decennio dell’HR. Si tratta di una funzione che si era già evoluta dai compiti amministrativi e dalla gestione contrattuale alla gestione di competenze, sino ad abbracciare un sistema molto più vasto e articolato: a partire dalla motivazione, che deve trovare un ancoraggio nel purpose aziendale, sino all’engagement e all’accountability (il senso di coinvolgimento e di responsabilizzazione). Gli HR manager si sono evoluti in Human Capital Manager.
I migliori sono in grado non più solo di disegnare processi in linea con la strategia, ma anche di:

  • ... immaginare il futuro: le organizzazioni devono anticipare i cambiamenti per cercare di governarli, in un contesto estremamente instabile e in continua evoluzione (il cosiddetto VUCA7)
  • ... progettare l’organizzazione partendo dagli elementi essenziali quali i valori aziendali, il ruolo nell’ecosistema in cui l’azienda è inserita, lo stile di leadership
  • ... digitalizzare le attività legate all’HR, per ragionare sempre di più sulla base di dati, cogliere i vantaggi della dematerializzazione e riprogettazione dei luoghi fisici e della condivisione delle informazioni
  • ... riconoscere i collaboratori come individui portatori di talenti e di valori unici
  • ... far evolvere le mansioni in modo fluido e costante, considerando il cambiamento come la nuova normalità
Sono per questo sempre più numerosi i CHRO (Chief Human Resources Officer) che trovano finalmente spazio nei board delle aziende più evolute. Anche questo è umanesimo organizzativo.

Note
 1 Proof That Positive Work Cultures Are More Productive, di Seppälä e Cameron; hbr, Dec 1, 2015
 Apple Store creator failing to remake his retail magic at JCPenney, Kastrenakes; NYT, Apr 3, 2013 
 3 Davos Manifesto 2020: The Universal Purpose of a company in the Fourth Industrial Revolution, World Economic Forum, Dec 2nd, 2019
 4 Why you can’t be both a leader and an expert, Lofgren, Forbes, Mar 28th, 2017 
 5 Reinventing Organizations: A guide to creating Organizations inspired by the Next Stage of Human Consciousness, Laloux, 2014, pubblicato in Italia da Guerini Next nel 2016 
 6 On the Origin of Species, Darwin, 1859
 7 Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, un concetto elaborato nel 1987 da Bennis e Nanus 



Notizie della settimana

Archivio storico dei numeri di DIRIGENTI INDUSTRIA in pdf da scaricare, a partire da Gennaio 2013.

I più visti

Contratto Dirigenti Industria 2019-2024

Il Contratto Nazionale di Lavoro dei dirigenti industria costituisce l’impegno fra le rappresentanze dei dirigenti e quelle datoriali sulla regolamentazione e gestione del rapporto di lavoro. Un documento Confindustria-Federmanager di 63 pagine aggiornato con l'accordo del 30 luglio 2019 è riassunto di seguito per facilitarne la consultazione.
01 ottobre 2019

Il Fasi presenta importanti novità per il 2024

Assistenza per la non autosufficienza, tariffe uniformate e aumento dei rimborsi: alcune delle novità in casa Fasi
06 febbraio 2024

Cariche sociali e lavoro dipendente

Il tema della sovrapposizione tra cariche sociali e rapporto di lavoro subordinato è sempre attuale e di estrema rilevanza, ed è stato oggetto negli anni di approfondimenti, tesi giurisprudenziali e dottrinali altalenanti. Di seguito un articolo in materia redatto dall’Avv. Riccardo Arnò, esperto in diritto del lavoro e previdenza, sulla base di una recente pubblicazione – apparsa su una rivista specialistica – a opera di Giulia Colombo, Dottoranda di ricerca in Diritto del lavoro, Università degli Studi di Udine. Il tema sarà approfondito dall'Avv. Arnò nel corso di un webinar che si terrà mercoledì 16 novembre 2022 alle ore 18
01 ottobre 2022

Prossimi al rinnovo

Il Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro dei Dirigenti Industria scade a fine anno, a conclusione di un periodo di inflazione e perdita del potere d'acquisto da recuperare
01 settembre 2023

Riforma fiscale: quanto gli italiani pagano più dei francesi?

La legge delega per la riforma fiscale, approvata dal Consiglio dei Ministri il 16 marzo 2023, apre un confronto sull'equità e sulla semplificazione tributaria. Un'occasione per un confronto con le politiche tributarie di altri Paesi europei che iniziamo - in questa prima puntata - con la Francia, per rilevare che una famiglia italiana con due figli e un reddito di 100mila euro paga 26mila euro di tasse in più rispetto all'analoga famiglia francese.
01 maggio 2023