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Lungimiranza come forma mentis. Indagine sull’efficacia della gestione strategica
In un momento storico di grande incertezza e complessità i temi futuro e lungimiranza sono di fondamentale importanza per le imprese, in particolare per le PMI
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Ilaria Sartori
Redazione Dirigenti Industria
In un periodo difficile, complesso e incerto, Emanuele Sacerdote (fondatore di Soulside e autore di numerosi libri) e Luigi Maria Sicca (Professore di Organizzazione aziendale dell’Università Federico II di Napoli) hanno deciso di approfondire i temi della lungimiranza e del futuro intervistando* imprenditori, presidenti, amministratori delegati e manager italiani: l’indagine ha voluto investigare sui comportamenti e sulle attitudini manageriali più efficaci, con una particolare attenzione alla lungimiranza rivolta al futuro dell’impresa.
Partendo dall’evidenza empirica e dalle facoltà dell’intelligenza strategica (immaginazione, consapevolezza, progettualità, lungimiranza, mediazione e rigore - vd. Breviario sul pensiero strategico, 2019, E. Sacerdote) emerge che la lungimiranza è quella più significativa da prendere in esame per un’efficace gestione strategica, da intendersi come la capacità di un’organizzazione di conseguire risultati migliori rispetto alle aspettative e alla concorrenza, funzionale ad aumentare il vantaggio competitivo e a garantire una maggior longevità.
I 6 fattori che risultano dall’analisi e che determinano le attitudini del “gruppo di comando” nel perseguire l’efficacia sono:
- Robustezza - spiega il grado di consolidamento dell’attuale gestione e verifica l’implementazione delle decisioni e del processo strategico e analitico; l’attivazione del processo di ricerca e sviluppo, e le opzioni incrementali; la stesura del piano strategico e la definizione degli obiettivi; la trasformazione delle idee in azioni.
- Realismo - illustra il livello di consapevolezza della capacità esecutiva della gestione attuale e valuta la propensione all’analisi dei problemi, della situazione e delle risorse-chiave disponibili; la realizzazione delle azioni e della creazione del consenso interno; l’investigazione sulla cultura e sulla storia dell’impresa.
- Priorità - rappresenta l’attribuzione di importanza delle priorità esistenti dell’impresa e verifica il peso tra la crescita organica (gestione ordinaria, core business) e lo sviluppo incrementale (nuovi progetti, gestione straordinaria).
- Visione - chiarisce il grado di immaginazione del futuro diverso dall’attuale e valuta il cambiamento della posizione strategica e del grado di innovazione verso la concorrenza.
- Coraggio - espone il grado di propensione al rischio connesso al prossimo futuro e valuta i rischi principali (strategici, operativi, finanziari), la coerenza di lungo periodo e il possibile cambiamento dei prossimi anni.
- Intraprendenza - ovvero il livello di dinamicità e di propensione al miglioramento e al cambiamento e mostra le nuove idee, l’investigazione su nuove opzioni strategiche; la curiosità per nuove discipline e metodologie.
L’analisi dei fattori strategici identifica due macrogruppi che tratteggiano le caratteristiche attitudinali più significative nel perseguire l’efficacia. Il primo raggruppamento – robustezza, realismo, priorità – evidenzia il grado di efficacia correlata alla gestione passata e presente ed esprime il giudizio e la soddisfazione in merito alla gestione esistente; il secondo - visione, coraggio, intraprendenza – illustra il livello di efficacia proiettata al futuro e dice dell’intenzione e dell’inclinazione allo sviluppo, al cambiamento e alla ricerca di nuove soluzioni rispetto all’attuale situazione, quindi, a tutte le attività connesse alla lungimiranza.
Da questi fattori derivano i 5 diversi modelli/stili manageriali di predisposizione e propensione all’efficacia:
- Conservatori accorti: rappresentano la "buona" efficacia di gestione, con un peso maggiore per la pianificazione passata/presente. 24% del campione.
- Innovatori abili, rappresentano la "buona" efficacia di gestione con un peso maggiore per la pianificazione futura. 12% del campione.
- Equilibrati, rappresentano la "sufficiente" efficacia di gestione tra passato, presente e futuro. 12% del campione.
- Deboli in passato, rappresentano l’"insufficiente" efficacia di gestione e sono deboli sulla pianificazione del passato e del presente. 22% del campione.
- Timidi in futuro, rappresentano l’"insufficiente" efficacia di gestione e sono deboli sulla pianificazione del futuro. 16% del campione.
Si evidenzia un sesto cluster – Incerti – i cui punteggi hanno valori distanti dai fattori, quindi non vengono riconsiderati nei gruppi precedenti, che rappresentano il 14% del campione.
Alcune osservazioni:
- lo stile manageriale più lungimirante – innovatori abili – rappresenta il 12% dei rispondenti;
- maggior concentrazione (64%) sui fattori - robustezza, realismo e priorità - relativi alla gestione strategica esistente passato/presente;
- Presidente/CEO si conferma essere il ruolo che ha maggior forza nell’esercitare e nel perseguire l’efficacia. I C-level hanno un ruolo di supporto;
- il fatturato >50M aumenta l’efficacia;
- le donne in azienda aumentano l’efficacia;
*L’indagine svolta tra giugno e luglio 2020 si è basata su un questionario che è stato somministrato a oltre 2500 imprenditori, presidenti/CEO e C-level ottenendo una risposta da 185 rispondenti. L’indagine è stata somministrata esclusivamente a membri attivi del gruppo di comando e operativi nella gestione strategica dell’impresa con un alto grado di influenza e di coinvolgimento nei processi di decision making (pianificazione e implementazione).
05 maggio 2021
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A cura della redazione Dirigenti Industria con il contributo di Flavio Paradiso, componente del Coordinamento Nazionale Giovani Federmanager.
