Lungimiranza come forma mentis. Indagine sull’efficacia della gestione strategica

In un momento storico di grande incertezza e complessità i temi futuro e lungimiranza sono di fondamentale importanza per le imprese, in particolare per le PMI

Ilaria Sartori

Redazione Dirigenti Industria
In un periodo difficile, complesso e incerto, Emanuele Sacerdote (fondatore di Soulside e autore di numerosi libri) e Luigi Maria Sicca (Professore di Organizzazione aziendale dell’Università Federico II di Napoli) hanno deciso di approfondire i temi della lungimiranza e del futuro intervistando* imprenditori, presidenti, amministratori delegati e manager italiani: l’indagine ha voluto investigare sui comportamenti e sulle attitudini manageriali più efficaci, con una particolare attenzione alla lungimiranza rivolta al futuro dell’impresa.

Partendo dall’evidenza empirica e dalle facoltà dell’intelligenza strategica (immaginazione, consapevolezza, progettualità, lungimiranza, mediazione e rigore - vd. Breviario sul pensiero strategico, 2019, E. Sacerdote) emerge che la lungimiranza è quella più significativa da prendere in esame per un’efficace gestione strategica, da intendersi come la capacità di un’organizzazione di conseguire risultati migliori rispetto alle aspettative e alla concorrenza, funzionale ad aumentare il vantaggio competitivo e a garantire una maggior longevità. 

I 6 fattori che risultano dall’analisi e che determinano le attitudini del “gruppo di comando” nel perseguire l’efficacia sono:
  • Robustezza - spiega il grado di consolidamento dell’attuale gestione e verifica l’implementazione delle decisioni e del processo strategico e analitico; l’attivazione del processo di ricerca e sviluppo, e le opzioni incrementali; la stesura del piano strategico e la definizione degli obiettivi; la trasformazione delle idee in azioni.
  • Realismo - illustra il livello di consapevolezza della capacità esecutiva della gestione attuale e valuta la propensione all’analisi dei problemi, della situazione e delle risorse-chiave disponibili; la realizzazione delle azioni e della creazione del consenso interno; l’investigazione sulla cultura e sulla storia dell’impresa.
  • Priorità - rappresenta l’attribuzione di importanza delle priorità esistenti dell’impresa e verifica il peso tra la crescita organica (gestione ordinaria, core business) e lo sviluppo incrementale (nuovi progetti, gestione straordinaria).
  • Visione - chiarisce il grado di immaginazione del futuro diverso dall’attuale e valuta il cambiamento della posizione strategica e del grado di innovazione verso la concorrenza.
  • Coraggio - espone il grado di propensione al rischio connesso al prossimo futuro e valuta i rischi principali (strategici, operativi, finanziari), la coerenza di lungo periodo e il possibile cambiamento dei prossimi anni.
  • Intraprendenza - ovvero il livello di dinamicità e di propensione al miglioramento e al cambiamento e mostra le nuove idee, l’investigazione su nuove opzioni strategiche; la curiosità per nuove discipline e metodologie.
L’analisi dei fattori strategici identifica due macrogruppi che tratteggiano le caratteristiche attitudinali più significative nel perseguire l’efficacia. Il primo raggruppamento – robustezza, realismo, priorità – evidenzia il grado di efficacia correlata alla gestione passata e presente ed esprime il giudizio e la soddisfazione in merito alla gestione esistente; il secondo -  visione, coraggio, intraprendenza – illustra il livello di efficacia proiettata al futuro e dice dell’intenzione e dell’inclinazione allo sviluppo, al cambiamento e alla ricerca di nuove soluzioni rispetto all’attuale situazione, quindi, a tutte le attività connesse alla lungimiranza.
 Da questi fattori derivano i 5 diversi modelli/stili manageriali di predisposizione e propensione all’efficacia:
  • Conservatori accorti: rappresentano la "buona" efficacia di gestione, con un peso maggiore per la pianificazione passata/presente. 24% del campione.
  • Innovatori abili, rappresentano la "buona" efficacia di gestione con un peso maggiore per la pianificazione futura. 12% del campione.
  • Equilibrati, rappresentano la "sufficiente" efficacia di gestione tra passato, presente e futuro. 12% del campione.
  • Deboli in passato, rappresentano l’"insufficiente" efficacia di gestione e sono deboli sulla pianificazione del passato e del presente. 22% del campione.
  • Timidi in futuro, rappresentano l’"insufficiente" efficacia di gestione e sono deboli sulla pianificazione del futuro. 16% del campione.
Si evidenzia un sesto cluster – Incerti – i cui punteggi hanno valori distanti dai fattori, quindi non vengono riconsiderati nei gruppi precedenti, che rappresentano il 14% del campione.

Alcune osservazioni:
  • lo stile manageriale più lungimirante – innovatori abili – rappresenta il 12% dei rispondenti;
  • maggior concentrazione (64%) sui fattori -  robustezza, realismo e priorità - relativi alla gestione strategica esistente passato/presente;
  • Presidente/CEO si conferma essere il ruolo che ha maggior forza nell’esercitare e nel perseguire l’efficacia. I C-level hanno un ruolo di supporto;
  • il fatturato >50M aumenta l’efficacia;
  • le donne in azienda aumentano l’efficacia;
Il dato più evidente è che il focus della gestione ha un peso superiore sul passato e presente, a voler dimostrare cuna maggiore attenzione per la gestione dell’esistente rispetto alla gestione strategica del futuro. Sulla base del concetto iniziale sull’efficacia della gestione strategica, si evidenzia che un approccio poco orientato al futuro potrebbe ridurre il vantaggio competitivo. 

*L’indagine svolta tra giugno e luglio 2020  si è basata su un questionario che è stato somministrato a oltre 2500 imprenditori, presidenti/CEO e C-level ottenendo una risposta da 185 rispondenti. L’indagine è stata somministrata esclusivamente a membri attivi del gruppo di comando e operativi nella gestione strategica dell’impresa con un alto grado di influenza e di coinvolgimento nei processi di decision making (pianificazione e implementazione).


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