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Pandemia e recessione: come affrontarle al meglio
In un contesto di emergenza sanitaria globale, dato il livello di incertezza, i normali scenari economici sono insufficienti e la situazione richiede un nuovo approccio alla pianificazione, specifico per ogni business. Le priorità per i CEO dei vari settori economici e industriali diventano: pianificare, ottimizzare ed accelerare la digital transformation
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A cura delle redazione DI
L’emergenza sanitaria e umanitaria globale mette i decision–makers nella posizione di dover prendere decisioni importanti, spesso difficili e dolorose, ma indispensabili. L’atteggiamento “wait & see” non solo non paga, ma può rilevarsi estremamente dannoso.
È difficile ad oggi definire quale e di che portata sarà l’impatto economico della pandemia, anche se è chiaro che “l’effetto recessione globale” sarà strettamente legato alla sua evoluzione in termini sia temporali che geografici: abbiamo comunque cominciato a vederne l’effetto sui listini azionari, che complessivamente hanno perso più del 30% nelle ultime settimane. Al clima di estrema incertezza contribuiscono anche le reazioni non sempre coordinate delle Banche Centrali (ad esempio approccio della FED vs. BCE) per fronteggiare le implicazioni economiche. Quello che è certo, ad oggi, è un calo nel grado di fiducia dei consumatori, già in flessione del 3-4% in Paesi quali USA, Francia e UK, e dell’11% in Giappone.
È ormai chiaro che il Coronavirus avrà un impatto significativo – seppur differenziato per settori - anche sull’economia italiana.
Per il settore dei beni di consumo la priorità delle ultime settimane è stata quella di mettere in sicurezza le strutture produttive e logistiche per garantire la disponibilità dei prodotti. Da un punto di vista delle vendite, l’impatto è molto positivo solo per la GDO alimentare e per il commercio di generi di prima necessità (nella prima settimana di marzo il consumo domestico è infatti cresciuto dell’11%[Dati Nielsen] e questo trend sta proseguendo). Al contrario, i dati risultano critici per chi opera nel mercato dei consumi fuori casa/Horeca (Bar, ristoranti) e in generale in tutti i comparti del “Non food”, che prima della “serrata” generale hanno sofferto di un calo tra il 40 e l’80%[Dati Nielsen], per poi chiudere tutti i punti vendita e operare, pochi e in via residuale, attraverso il delivery e l’e-commerce.
“Il comportamento dei consumatori è cambiato significativamente nelle ultime settimane. L’e-commerce sta vivendo un boom (+82% nella prima settimana di marzo [Dati Nielsen]) in tutti i settori merceologici, compreso l’alimentare, e questo fenomeno rimarrà nelle abitudini di acquisto dei consumatori italiani, dando così la possibilità al mercato italiano di recuperare il gap con gli altri Paesi europei.” – puntualizza Duilio Matrullo, Partner della practice Consumer Goods di Bain & Company. “Inoltre, l’emergenza ha reso necessario un ripensamento dei modelli di lavoro: smart working, collaboration e virtual tools, e-learnings rappresentano oggi la nuova normalità”.
In aggiunta, Andrea Petronio , Partner della practice Retail evidenzia che “per tutti i retailer del settore il cash flow, oggi da difendere “a oltranza”, dovrà essere destinato non solo a recuperare il gap sull’e-commerce , ma anche a sostenere un’ offerta e politica commerciale che potrebbe essere radicalmente diversa dal passato, in un contesto economico e sociale di sicura tensione sul potere di acquisto e di cambiamento delle priorità e modalità di spesa dei consumatori”.
Nel mondo del lusso, l’impatto del rallentamento della Cina - prima – e di Europa e USA – adesso - è evidente: “I dati disponibili a marzo” illustra Claudia D’Arpizio – Partner della practice Moda&Lusso di Bain & Company – “suggeriscono un declino del mercato a livello mondiale per il primo trimestre dell’anno nell’ordine del 20-25%; oltre ad essere impattati il 70% dei mercati più importanti per il settore, sono totalmente inficiati i consumi turistici, che da sempre sono uno dei pilastri dell’industria”.
Diverso per l’healthcare, che sta vivendo situazioni molto differenziate. “Se è, infatti, evidente la forte crescita di domanda per tutto ciò che è strettamente collegato alla gestione della pandemia (dai macchinari e relativi materiali di consumo a farmaci specifici, ossigeno ma anche igienizzanti e altri prodotti da banco) ” spiega Valerio Di Filippo, Partner della practice Healthcare di Bain & Company – “si osserva una sostanziale continuità per le componenti essenziali quali farmaci salva vita e terapie croniche e una correzione positiva del traffico in farmacia soprattutto nelle regioni maggiormente colpite legato all’”accaparramento” di medicinali per automedicazione in vista dei provvedimenti. Aldilà degli impatti immediati, ci sono alcuni trend pre-esistenti alla pandemia che sono stati ora fortemente evidenziati e accelerati: la necessità di ripensare i modelli di presa in carico al di fuori degli ospedali, il ruolo crescente che dovrà assumere il TeleHealth (decisivo in Cina e Corea per la gestione dell’epidemia), la crescente attenzione alla sicurezza degli operatori sanitari, la necessità di maggior centralità e coordinamento a livello europeo (e globale) sui temi legati alla salute”.
Per il settore energetico, Alessandro Cadei, Partner della practice Energy & Utilities di Bain & Company sottolinea “Le ripercussioni dell’emergenza Covid19 nel settore Energy riguarderanno soprattutto il decremento della domanda e i ritardi sull’implementazione dei piani investimenti programmatii. Oggi tuttavia sono evidenti soprattutto le urgenze relative al settore, ovvero la necessità di garantire continuità ai servizi e la tempestiva messa in sicurezza della supply chain allargata. Nel medio termine, le priorità degli operatori evolveranno verso massimizzazione dei cashflow, rafforzamento della business resiliency e, in ultima istanza, una revisione delle scelte strategiche di asset allocation”.
“Per le banche – commenta Roberto Frazzitta, Partner della practice Financial Services di Bain in Italia – la sfida è stata duplice. Da un lato, il totale ribaltamento del modello operativo delle strutture centrali che ha portato a livelli di “work from home” sostanzialmente del 90-100%, dall’altra il mantenimento dei servizi ai clienti sul territorio. Con farmacie, alimentari e poche altre fattispecie, infatti, le filiali sono state gli unici punti vendita autorizzati a rimanere aperti in risposta ai bisogni finanziari primari dei cittadini e delle aziende, per i quali sono state anche pensate importantissime soluzioni finanziarie.”
“Anche le assicurazioni – continua il manager – si sono trovate da subito a dover dare una risposta veloce all’improvvisa nuova realtà: ci sono stati interventi quali estensione delle coperture, dilazione di pagamento, prodotti dedicati finalizzati a mostrare concreta vicinanza alla clientela e alle reti agenziali. Per tutte le istituzioni finanziarie, il ritorno al “new normal” implicherà modifiche di paradigma operativo e di vicinanza con i clienti".
“Nonostante non si possa prevedere precisamente l’entità degli impatti a livello sanitario ed economico del Coronavirus in Italia e nel mondo – spiega Roberto Prioreschi, Managing Director di Bain & Company per Italia, Grecia e Turchia - l’esperienza di Bain dimostra che per le aziende un approccio “wait-and-see” è spesso la scelta peggiore in tempi incerti. Dato il livello di incertezza, i normali scenari economici sono insufficienti e la situazione richiede un nuovo approccio alla pianificazione, specifico per ogni business. C’è un elemento in comune, però: attendere non è un’opzione e le aziende con una miglior capacità di recovery e mitigazione degli effetti negativi della crisi saranno quelle che agiranno immediatamente, adottando in anticipo misure preventive e seguendo una serie di best practices nel breve e nel medio-lungo termine”.
Dal momento che questa è una crisi diversa da qualsiasi altra vissuta in passato, non esistono approcci di crisis management da possano essere usati come benchmark. In questo contesto, infatti, diversi sono i fattori che impongono alle aziende di reagire molto velocemente: estrema difficoltà di previsione, impatto sui ricavi che probabilmente influenzerà la liquidità, ripresa lenta con una successione di diversi trimestri di bassi ricavi, dipendenti e consumatori cauti e timorosi, ma per cui comunque molte abitudini di consumo cambieranno. Il primo passo è quindi individuare un senior team dedicato alla gestione dell’emergenza da Covid su base quotidiana, con un approccio da sala operativa (“war room”).
La raccomandazione per i CEO è di concentrarsi su sei priorità:
- Proteggere gli stakeholder, dipendenti e clienti, con guidelines e procedure chiare ed efficienti e indirizzarli con controllo e un’altrettanto chiara e diretta comunicazione;
- Lavorare sulla propria esposizione e fare stress test su P&L e liquidità
- Attuare azioni difensive sul fronte del calo dei ricavi, concentrandosi su loyalty e retention dei clienti e preparandosi a compensare le mancate entrate dei segmenti di business più esposti;
- Stabilizzare la supply chain, per rispondere ad eventuali interruzioni legate ad aspetti geografici o alla forza lavoro;
- Pianificare azioni di riduzione di costi per salvaguardare la liquidità;
- Giocare d’attacco per battere la concorrenza, essendo pronti alla ripresa e al mutato comportamento d’acquisto dei consumatori;
E nello specifico intraprendere nell’immediato tre azioni in parallelo:
- Lanciare una Wake up call, affinché il management sia allineato e al corrente dello scenario che si prospetta;
- Individuare il senior team da war room per gestire da subito gli effetti della crisi;
- Tradurre i macro-scenari in piani operativi che siano attuabili in breve tempo.
“Oltre alla protezione delle persone, che è in assoluto e per tutte le aziende l’obiettivo prioritario – conclude Roberto Prioreschi – la raccomandazione si può sintetizzare in tre concetti: adottare un approccio da war room, analizzare e ottimizzare production & supply chain e intraprendere o accelerare la digital transformation, nella forma più consona al proprio business”.
01 giugno 2020
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A cura della redazione Dirigenti Industria con il contributo di Flavio Paradiso, componente del Coordinamento Nazionale Giovani Federmanager.
