AI & Leadership: il governo dei processi nell’era della trasformazione digitale

Intervista a Sara Cattaneo

Loredana Chianelli

Socia ALDAI-Federmanager e componente del Gruppo Intelligenza Artificiale

Nel mondo del procurement e dei processi end to end, cosa significa davvero innovare oggi, oltre l’introduzione di nuovi strumenti digitali?

Iniziamo col definire cosa sono i processi end to end: si tratta di processi in cui, grazie alla disponibilità maggiore di dati e di sistemi integrati rispetto al passato, gli step e le funzioni coinvolte all’interno del flusso sono strettamente connesse tra loro, consentendo di ottimizzare i tempi d’esecuzione durante il percorso, ma soprattutto di evitare dati disallineati o decisioni incoerenti dovute a un approccio non olistico.

Definito il contesto, innovare per me significa innanzitutto saper mettere in discussione l’as is, guardandolo con occhi aperti al cambiamento, senza preconcetti, con la capacità di non accettare lo status quo solo perché “fino ad ora si è fatto così”.

Probabilmente determinati processi e/o tools rispondevano bene alle esigenze che c’erano in un preciso momento nel passato, ma ciò non toglie che nel mondo aziendale di oggi - in continuo e veloce cambiamento - l’unica cosa certa è che dobbiamo saper riconoscere le esigenze e le caratteristiche sempre nuove dell’ambiente cui apparteniamo, e d’altra parte saper cogliere le opportunità e le soluzioni sempre nuove che il mercato ci mette a disposizione, con spirito critico ma anche senza un’eccessiva diffidenza.

Questo ovviamente richiede la capacità di adattarsi a un nuovo modo di lavorare, in cui la comprensione della big picture è un punto d’inizio fondamentale per un progetto di trasformazione ed innovazione.

Dal tuo osservatorio, qual è l’errore più frequente nell’introduzione dell’AI nei processi operativi globali?

Secondo me accade spesso che ci si ponga verso l’AI con un approccio un po' troppo generalista e approssimativo, pensando sia sufficiente chiedere una soluzione che risponda a 360 gradi, ma risponda a cosa? A quelle che forse sono delle esigenze di miglioramento un po' troppo vaghe, non definite, rischiando poi di restare delusi dal risultato o addirittura già dal percorso che si presenta più complesso di quanto ci si aspettava.

Come dice una famosa massina di Seneca “non c’è vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare”.

Credo quindi che per poter intraprendere un percorso di successo si debba innanzitutto investire del tempo sul capire cosa vogliamo davvero ottenere, quali sono nel dettaglio gli use case che vogliamo risolvere.

E questo implicitamente ci aiuterà anche a scremare quella lista di idee che talvolta arrivano senza un vero progetto e/o senza un’analisi di fattibilità.

Questo approccio richiede senza dubbio una conoscenza della materia più approfondita e magari anche più tecnica rispetto alla nostra, ed ecco che questo ci porta a pensare a un altro errore che spesso vedo accadere: ovvero a volte c’è la tendenza a coinvolgere solo persone di estrazione IT, grandi esperti di tecnologia ma forse non di processo, oppure al contrario si coinvolgono solo gli esperti di materia (supply chain nel mio caso) senza considerare il punto di vista tecnico che ci può meglio indirizzare verso una soluzione fattibile piuttosto che un’altra irrealizzabile; dobbiamo quindi assicurarci di coinvolgere nell’esercizio le persone giuste fin da subito, garantendo il miglior mix possibile di competenze.

Quando un’organizzazione dice “ce lo dice il dato”, quali domande dovrebbe porsi un leader prima di accettare quella decisione?

Pur essendo una grande sostenitrice dell’importanza del definire target chiari e misurabili (a supporto di decisioni oggettive e sostenibili, non basate su opinioni e percezioni) sono altresì convinta che il dato da solo sia poco significativo, se non contestualizzato correttamente.

Spesso scherzo con i miei amici ingegneri, dicendo che dopo aver passato anni all’università a imparare come la matematica non fosse un’opinione, ho invece imparato poi sul campo come in realtà quasi ogni numero sia interpretabile.

Con questo intendo dire che un leader nel valutare un dato deve conoscerne bene il contesto, i criteri secondo cui quel dato è stato estrapolato, le condizioni di contorno che possono averlo influenzato, altrimenti anche il più chiaro dei dati rischia di condurre a decisioni miopi, di breve periodo.

Parlando di supply chain, un esempio di facile comprensione per tutti potrebbe essere legato alla scelta di rifornirsi dai fornitori più economici, senza valutarne parametri di qualità e rischi geopolitici, o senza appurare il fatto che quel dato rappresenta un vero TCO (total cost of ownership) e non solo un parziale.

Un altro esempio con cui io stessa mi sto confrontando è l’analisi di adoption rate di alcuni tools: un adoption rate basso è sufficiente a sentenziare la fine di un tool? O forse dobbiamo capire meglio il perché? È una questione di funzionalità tecniche? O di mancanza di educazione/awareness tra gli user?

Quanto è importante collegare AI e digitalizzazione a KPI chiari per garantire adozione e sostenibilità nel tempo?

Si dice spesso “se non è misurabile non è migliorabile” e devo dire che a meno di poche eccezioni, sono piuttosto d’accordo con questa visione.

Qualsiasi cambiamento, anche quello dai cui ci aspetta il più grande beneficio per gli utenti, è destinato a scontrarsi con la resistenza al cambiamento tipica dell’essere umano per una più o meno inconscia mancanza di voglia/tempo a imparare qualcosa di nuovo, per una naturale diffidenza verso l’ignoto, perché spesso si prende il nuovo approccio come un’implicita critica all’approccio esistente.

Sara Cattaneo

Quindi se non ci basiamo su dati chiari e oggettivi, rischiamo di essere in balia di “percezioni”, opinioni che rischiano di fuorviare completamente l’analisi di un progetto

Io stessa ho sperimentato in prima persona come una conversazione palesemente basata su preconcetti e volta a criticare, a prescindere, una determinata soluzione (senza averne nemmeno una conoscenza approfondita) cambiasse radicalmente direzione di fronte ai dati e all’evidenza di determinati risultati.

Questo vale anche al contrario… ovvero un project leader responsabile di un’implementazione potrebbe essere poco oggettivo nel non volersi rendere conto di come il progetto in realtà non risponda alle necessità dell’organizzazione e ci sia bisogno di un cambio-direzione senza dei dati oggettivi da consultare.

La trasformazione dei processi impatta profondamente sulle persone. Quali leve di leadership sono decisive per superare resistenze e silos organizzativi?

Nei grossi progetti di trasformazione il change management è fondamentale per la buona riuscita.

Quindi dando per assodata la capacità a monte di saper scegliere il giusto gruppo di lavoro, con il giusto mix di competenze di cui già parlavamo prima, secondo me è fondamentale per la buona riuscita della trasformazione che il leader sia in grado di coinvolgere tutta l’organizzazione nel processo di cambiamento.

Deve innanzitutto quindi saper comunicare in modo chiaro il “perché”, qual è l’obiettivo finale per cui stiamo chiedendo ai nostri collaboratori/dipendenti lo sforzo di cambiare, di imparare cose nuove, di uscire dalla loro zona di comfort. Solo così potranno sentirsi davvero partecipi della trasformazione e non meri esecutori di qualcosa che giustamente altrimenti nemmeno capirebbero.

Suggerisco di coinvolgere nella comunicazione anche i membri stessi del gruppo di lavoro iniziale che in questo modo sentiranno maggiormente di far parte della soluzione/progetto, parte attiva essi stessi del cambiamento, e potranno agire come “ambassador” di fronte ai colleghi, davanti ai quali sicuramente possono godere di una maggiore credibilità operativa rispetto a quella di un global manager lontano dai problemi quotidiani dei final user, formando a loro volta una rete di esperti.

Fondamentale è lo sviluppo di un ambiente inclusivo, in cui ci sia spazio per accogliere le domande/dubbi e anche le perplessità di chi “subirà” il cambiamento… e non importa che le perplessità siano più o meno fondate: questo è il momento in cui un vero leader sa che la capacità di ascolto e di “accoglienza” è più importante dell’oggettività delle proprie ragioni… non tutte le persone hanno la stessa capacità di adattamento di fronte a una trasformazione, ed è nostro dovere trovare la strada migliore per accompagnarle nella giusta direzione minimizzando la disruption.

Senza dimenticare che domande e/o dubbi spesso sono interessanti spunti di riflessione e miglioramento per il progetto stesso.

Cosa non può essere delegato né ai sistemi né agli algoritmi, anche in un contesto altamente data driven?

Questa è una domanda tanto chiave quanto difficile, che ci stiamo forse ponendo un po' tutti, non ho certo la presunzione di avere la risposta migliore, né di pensare che quanto sia valido oggi resterà valido anche in un prossimo futuro quindi mi limito a offrire qualche spunto di riflessione.

Innanzitutto, torno al tema citato in una delle domande precedenti, l’importanza di contestualizzare e interpretare i dati. Ricavare e analizzare i dati infatti (attività che possiamo demandare all’AI) è fondamentale ma non sufficiente, la capacità tipica di un leader di saper inserire questi dati all’interno di un disegno e di una visione più grandi, considerandone tutte le nuances, rimane cruciale.

Parlando di visione infatti l’AI può essere innegabilmente un grandissimo alleato nell’esecuzione e anche nella definizione della strategia stessa (ma a valle di domande piuttosto precise), un alleato in cui io credo molto, ma l’idea iniziale e il saper riconoscere la necessità stessa di avere una strategia/direzione, la cosiddetta big picture che mette in connessione tra loro possibili tematiche diverse, molteplici scenari, le dinamiche più o meno nascoste e “intangibili”, secondo me restano prerogative del manager, per lo meno allo stato attuale delle cose.

Ricordiamoci infatti che all’interno delle aziende e dei contesti socio-geopolitici in cui operiamo tantissime dinamiche non sono chiare/definibili e/o quantificabili, pur essendo di grandissimo impatto e sicuramente non trascurabili, spesso infatti si tratta di sfumature che solo un occhio umano (e non senza difficoltà) può cogliere ed interpretare.

Sempre più spesso, inoltre, ormai si parla di come sia fondamentale per un buon leader avere capacità comunicative, inclusive, di emotional intelligence, quasi più delle stesse competenze in materia .. qualità che in qualche modo influiscono molto sul change management di cui abbiamo appena parlato…

È cruciale quindi saper coinvolgere le persone e creare un ambiente di lavoro in cui tutti possano contribuire, saper anche valutare la reazione delle persone stesse al cambiamento e saper cogliere quando/dove c’è forse bisogno di “aggiustare la rotta”, attività di massimo valore aggiunto che secondo me restano in capo ai manager/leader, non demandabili a un sistema.

Ultimo punto che vorrei citare, ma non per importanza, è l’utilizzo etico dell’AI: questo a mio avviso resta uno degli obiettivi principali che l’occhio umano deve garantire come supervisore dell’intero processo.

Se dovessi lasciare un messaggio ai leader di oggi, relativamente all’adozione dell’AI, cosa suggeriresti?

Siate aperti, non abbiate paura di mettere in discussione una decisione passata che voi stessi avevate preso; il contesto è in continuo cambiamento, le necessità anche; le condizioni in cui operiamo oggi e in cui siamo chiamati a dover decidere non sono le stesse di qualche tempo fa.

L’AI è una grande risorsa, con un incredibile potenziale, un’onda non passeggera che va cavalcata a favore nostro, delle nostre aziende e dei nostri collaboratori che può portare degli enormi vantaggi in termini di innovazione tecnologica, spingendo sempre più in là i confini della fattibilità, del possibile.

Non dobbiamo temerla, al contrario dobbiamo imparare a conoscerla, e capire come le caratteristiche uniche e insostituibili dell’approccio umano di cui abbiamo parlato in precedenza, si possano unire al suo potenziale per ottimizzarne il risultato.

E tutto questo va affrontato INSIEME: credo fortemente infatti che per una trasformazione di successo i nostri team devono essere parte del cambiamento, e non solo subirlo.

01 aprile 2026

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