Il nuovo ruolo del manager

Riflessione di un manager che nel percorso di crescita ha assunto responsabilità crescenti nelle funzioni amministrative, nelle vendite, nella direzione di unità produttive nel settore chimico e farmaceutico in Italia e all’estero, per diventare direttore generale e amministratore delegato, partecipando alle iniziative delle organizzazioni di rappresentanza: Federmanager, Federchimica e collaborando con la Camera di Commercio Italo-Germanica di Milano e le Università: Luigi Bocconi, Statale di Milano e MIP Politecnico di Milano.

Vincenzo Trabace 

Chief Executive Officer LANXESS Italy
La natura del cambiamento in ambito aziendale, economico-sociale, la Brexit, l’evoluzione di industria 4.0, le turbolenze commerciali USA-Cina, la politica italiana e le sue attuazioni, ricordano la navigazione in acque turbolente e costituiscono il tema centrale di questa mia riflessione, che è indirizzata alla nostra associazione di rappresentanza ALDAI-Federmanager e in particolar modo a tutti i colleghi che guidati dallo spirito imprenditoriale sentono, in prima persona, la necessità, l’urgenza e la responsabilità di assicurare un brillante futuro al Paese Italia, alla classe politica-dirigenziale, alla propria azienda e posizione lavorativa.

Spesso l’esigenza di cambiamento è recepita quando si arriva in un modo o nell’altro a prendere atto che una certa situazione è divenuta insostenibile e non migliorerà nel breve termine. La politica deve cambiare, ma i soliti rimangono aggrappati alla poltrona, la crisi deve essere affrontata e risolta... ma in pochi ci lavorano con impegno, le aziende si ristrutturano o chiudono… e i dirigenti vengono “sacrificati", cioè licenziati.

Non poche aziende stanno in questi ultimi anni tremando davanti alla contrazione e talvolta al crollo del proprio segmento di mercato, oppure al palese declino dei propri prodotti o servizi, o per le recenti e diverse crisi economiche, finanziarie e recessioni… o più ancora per la presenza di rivali asiatici agguerriti e in grado di occupare spazi che si ritenevano fino a ieri acquisiti e quindi impenetrabili e al riparo da qualsiasi rischio.

Molte aziende si sentono indifese, impreparate di fronte all’estrema volatilità del mercato, la cui turbolenza rischia di travolgerle, o di fronte all’imprevedibilità degli eventi economici, finanziari o semplicemente alla trasformazione digitale, alla mutevolezza dei clienti e dei mercati.

Lo smarrimento nasce dalle difficoltà di dare una risposta credibile alle domande e azioni migliorative concrete: 
Cosa e chi può fare ? 
Come recuperare il nostro mercato ? 
Come dare fiducia ai nostri azionisti, clienti, dipendenti, creditori, fornitori ? 
Come sviluppare linee strategiche valide ed efficaci ? E qualora queste siano già disponibili, come mobilitare tutte le energie e le risorse esistenti, incanalarle, ottenere la loro collaborazione, sviluppare momenti sinergici, risolvere i conflitti interni e allineare i comportamenti dei singoli con dette linee guida ?
E, in ultima analisi, come motivare il nostro personale e farne un motore efficace trainante il cambiamento ?

Il manager deve essere in grado di dare risposta ai numerosi quesiti.

Dalla mia esperienza e punto di vista, emerge un concetto di fondo secondo cui il cambiamento può raggiungere i risultati desiderati solo ricercando e costruendo elementi e fattori essenziali interni del manager. Probabilmente la maggior parte di noi ha un’opinione ben precisa sulla validità, sul contenuto del ruolo del manager e sulla necessità di avere un dirigente in azienda.
Vincenzo Trabace

Vincenzo Trabace

Gestire un’azienda è un esercizio pragmatico, lo si impara facendolo.

Quest’attività presenta certamente molte sfide intellettuali; oggigiorno, i prodotti e i servizi tendono ad avere un più elevato contenuto intellettuale. Tuttavia, la maggior parte di noi ha maggior rispetto per azioni astute che per le parole, maggiore interesse nell’assunzione intelligente di rischi che nella teoria della probabilità. Siamo manager aziendali che apprezzano la concretezza e non hanno tempo per astrazioni.

L’argomento è certamente al centro dell’attenzione in quest’era economica: il cambiamento fa parte del ruolo del manager. Il contesto richiede di associare alle competenze funzionali, capacità organizzative e soft skill per sviluppare i talenti e favorire l’intelligenza collettiva.

Siamo consapevoli che nelle nostre aziende tira aria di cambiamento ( piantiamola di chiamarla crisi ) e siamo sicuri che negli anni a venire saranno grandi quei manager e quelle organizzazioni capaci di guidare il processo di cambiamento. Proprio in quest’ambito sono certo che ALDAI e Federmanager ci daranno un grande aiuto.

Molti dirigenti in servizio si rendono ormai conto di questo e stanno lavorando sodo per sviluppare capacità e competenze necessarie per gestire le trasformazioni del proprio ruolo e conquistare ogni giorno la fiducia per difendere la propria posizione occupazionale.

La dinamica che nelle grandi società genera iniziative di cambiamento implica tre principali fattori:
  1. i dirigenti devono riqualificarsi e definire un nuovo ruolo imponendo obiettivi strategici. Se, in questo nostro ruolo-compito, siamo efficienti, noi promuoviamo l’instaurarsi di una visione e un impegno comune in tutta l’organizzazione;
  2. presenza di dirigenti che abbiano notevole iniziativa e spirito imprenditoriale, persone continuamente alla ricerca di metodi e mezzi per apportare miglioramenti significativi alle attività di loro competenza. Questi dirigenti spingono idee di cambiamento verso il top management ( membri del CdA ) e verso gruppi funzionali alla loro dipendenza ( quadri, impiegati, operai e consulenti );
  3. esistenza di dirigenti che operino nel contesto strategico stabilito dal top management, che sappiano prendersi il rischio ... e che guidino e assistano i collaboratori che faticano giorno dopo giorno nello svolgimento del loro lavoro.

Dobbiamo essere motore di cambiamento.

A mio parere l’atteggiamento del nuovo dirigente si dovrebbe esprimere in funzione di quattro valori:
  • Un nuovo livello di onestà. I vestiti dell’imperatore sono spariti dappertutto ( tra pochissimo anche nelle banche…) e bisogna avere il coraggio di affrontare la realtà e comunicare onestamente. Onestà e franchezza sono fondamentali nelle organizzazioni che necessitano di prestazioni elevate.
  • Un nuovo livello di coraggio. Si parla molto di “abbattere le mucche sacre”, poche lo sono; la maggior parte muore di vecchiaia. Raramente il mandato di attuare il cambiamento è sufficientemente sicuro da permettere il superamento di ostacoli radicati lungo la strada del cambiamento. Nei cambiamenti organizzativi su grande scala ci si trova di fronte a molte decisioni difficili. Occorre essere coraggiosi e saper prendere i rischi necessari per il cambiamento.
  • Un nuovo rispetto per la diversità. La forza lavoro sta cambiando, stranieri che occupano brillantemente posizioni dirigenziali e non solo, validi quadri e ottimi impiegati che stanno assumendo sempre maggiore importanza nelle aziende… ma sono ancora troppo pochi i dirigenti responsabili di gestire i cambiamenti che attingono dalla diversità di idee e da punti di vista rappresentati da questi individui per arricchire il processo di cambiamento. Cambiamento è anche creatività e allora cari colleghi serviamoci di tutti gli strumenti possibili per sviluppare una “tempesta” di nuove idee.
  • Una nuova sensibilità verso gli stakeholder. Proprio come i mercati sono continuamente ridefiniti in segmenti sempre più piccoli e più specifici … anche il programma dei dirigenti dovrà segmentare gli stakeholder e riconoscerne gli interessi. Se non conosciamo le aspettative non possiamo capire come raggiungere l’obiettivo. E questo vale anche per le associazioni di rappresentanza che devono soddisfare i fabbisogni dei dirigenti in servizio, quelli in pensione e quelli dei disoccupati.

Le competenze del manager, che tutti vogliono vincente.

Non vi è un vero nuovo ruolo del manager se quest’ultimo non ha sviluppato determinate competenze chiave (skill) che vanno al di là di ciò che si ha acquisito durante il percorso universitario, dai master, dalla propria cultura ed educazione. Ritengo che il “pacchetto minimo“ di competenze del dirigente, dovrebbe garantire:

Competenze individuali: controllo e gestione di sé stessi, pensiero logico e critico, gestione del proprio tempo, gestione delle incertezze e delle ambiguità, creatività, fiducia in se stessi e assertività, comunicazione verbale e scritta, saper ascoltare, risoluzione dei problemi e capacità decisionale, auto sviluppo e apprendimento.

Gestione delle relazioni: gestione delle prestazioni, capacità di intrattenere relazioni ad ampio raggio (networking), capacità di delegare, capacità di influenzare, gestire le difficoltà altrui, capacità di porre domande e ottenere risposte, capacità di motivare, capacità di lavorare in gruppo.

Acutezza nel business: consapevolezza del mercato, consapevolezza finanziaria, competenze statistiche ed analitiche, consapevolezza strategica, sensibilità politica, helicoptering (visione d’insieme), avere una visione (strategica).

Nessuna qualità manageriale può mancare in un mercato altamente competitivo

Una volta accertata la completezza e la presenza di queste competenze, posso immaginare il nuovo ruolo del manager come un insieme di tutti questi elementi:
Direzione: individua e ottiene l’appoggio e l’impegno dei principali leader all’interno dell’organizzazione in cui è in atto il cambiamento e la gestione ordinaria dell’azienda.
Visione: definisce un quadro chiaro ed essenziale del modo in cui l’organizzazione funzionerà e sarà strutturata dopo l’attuazione del cambiamento o durante la gestione ordinaria.
Valutazione: determina il tipo e l’entità delle conseguenze che saranno causate dal cambiamento nei vari settori aziendali: essere propositivi e prendere iniziativa per individuare e prepararsi ad affrontare le conseguenze anziché essere reattivi dopo che queste si sono verificate.
Competenze specifiche: vendita e marketing, logistica, produzione, amministrazione e finanza, HR e legale, IT ed organizzazione, ecc. ricorre alle normali tecniche di ogni area/disciplina per fare progredire i cambiamenti e mettere in risalto i vantaggi ottenuti, per gestire le attività ordinarie aziendali.
Partecipazione: incoraggia il coinvolgimento attivo di tutte le persone influenzate direttamente o indirettamente dal cambiamento o preposte alla gestione ordinaria dell’azienda affinché lo sentano come cosa propria.
Comunicazione: avvia uno scambio regolare di informazioni accurate sui cambiamenti e la gestione ordinaria aziendale, in modo aperto e propositivo.
Formazione: insegna i concetti e le specializzazioni occorrenti per attuare il cambiamento o per gestire le attività ordinarie dell’azienda e massimizzare il rendimento dopo la sua attuazione, ciò anche attraverso il supporto di consulenti esterni.
Integrazione: coordina le molteplici attività e iniziative che probabilmente dovranno essere intraprese dai quadri, impiegati, operai e/o consulenti per sostenere i cambiamenti e le attività ordinarie dell’azienda … nel contesto di ogni progetto importante.
Sostegno: deve rafforzare le infrastrutture necessarie per sostenere i cambiamenti e la gestione ordinaria dell’azienda che si dovranno realizzare.
Transizione: prepara tutto per assicurare un trapasso senza scosse dalle condizioni ambientali, socio-economiche attuali, progetti di ristrutturazione o di Merger & Acquisition  e quello a cui si vuole arrivare.

Le aree di competenza attribuite al manager

Per dare maggiore valore a ciò che realmente il manager (dirigente) è in grado di influenzare attraverso il suo ruolo e responsabilità, elenco alcune aree interessate:
Cultura: influenza i valori e le convinzioni basilari dell’organizzazione.
Struttura organizzativa: definisce e implementa le strutture formali ed informali da utilizzare per organizzare l’azienda, le divisioni, i reparti in condizioni ordinarie e/o particolari cambiamenti.
Processi e procedure aziendali: definisce le modalità operative per lo svolgimento delle attività aziendali quotidiane; il modo in cui le risorse impiegate vengono trasformate in prodotti e servizi.
Definizione delle mansioni: definisce le funzioni, le responsabilità e l’autorità attribuita a specifiche mansioni nell’ambito dell’organizzazione.
Specializzazione e conoscenze necessarie: provvede all’identificazione delle conoscenze, delle specializzazioni e le capacità che i dipendenti devono possedere per svolgere efficacemente il loro lavoro.
Motivazione dei collaboratori: definisce i riconoscimenti e le ricompense formali e informali dati ai dipendenti, le promozioni interne, le sanzioni e provvedimenti disciplinari, le motivazioni dei lavoratori e il grado di correlazione tra riconoscimenti e motivazioni.
Comunicazioni: definisce i modelli formali e informali di comunicazione e di flusso di informazioni all’interno dell’azienda e la corrispondenza tra questi modelli e le motivazioni dei lavoratori.
Politiche operative: definisce i principi guida formali ed informali per le attività quotidiane; le politiche forniscono i principi guida generali che devono essere considerati dai quadri, mentre le procedure definiscono le necessarie operatività specifiche che devono essere gestite dagli impiegati, operai e consulenti.
Gestione delle risorse umane: definisce le attività gestionali relative alla ricerca, selezione, mantenimento e sviluppo dei collaboratori a carico dei quadri e esclusivi impiegati di primo livello.
Interfacce tecnologiche: definisce e impiega tecnologie occorrenti per svolgere le mansioni e l’entità e la natura delle interfacce tra utilizzatori e tecnologie. 

Conclusione

Il processo di cambiamento in atto per identificare il nuovo ruolo del manager (dirigente), così come ho provato a descrivere, è impegnativo, ma penso realistico ed allineato alle aspettative degli stakeholder (clienti, azionisti, dipendenti, fornitori, etc.) che desiderano tutti prospettive di successo e creazione di valore nel lungo periodo. La posta in gioco è elevata, ci sono molti aspetti che richiedono un’incessante e risoluta attenzione, l’abbiamo capito tutti fin da quando il nostro Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro (CCNL) era rimasto “fermo” da anni in diverse sue parti.

Ci sono ancora molti gruppi di soggetti (stakeholder, politica, associazioni di categoria, proprietari d’azienda, mezzi di comunicazione, opinione pubblica in generale) che ci devono riconoscere e apprezzare come nuovi manager (dirigenti) in grado di contribuire nelle imprese e sempre più nella società come soggetti portatori di cultura e valori etici per lo sviluppo.

Attuata in questo modo serio e inflessibile, la rappresentanza manageriale del nuovo ruolo del manager (dirigente), è un’impresa difficile nell’attuale contesto, ma tutti noi sappiamo che il cambiamento, se visto come un progetto vitale per la nostra categoria e per il paese, ha un inizio, una fase centrale e una fine. Usando un noto slogan : “ il successo è un viaggio “ … proviamo quindi tutti insieme, uniti ad enfatizzare il nostro valore / ruolo, l’importanza dei corpi intermedi, per un vero e sentito riconoscimento del nostro operato e presenza in azienda, nella società, nella politica nel nostro Paese. Conseguentemente anche i proprietari d’azienda, i collaboratori, le persone e la società in generale, lo riconosceranno.

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