Si tratta di un processo, inevitabile e dirompente (disruptive), che interessa trasversalmente il nostro tessuto imprenditoriale e produttivo e che pertanto va analizzato, compreso e accompagnato in chiave evolutiva. Occorrono prontezza (readiness) e disponibilità a diversificare il modello organizzativo, aggiornando e innovando il core business, ma dando allo stesso tempo spazio alla ricerca di nuovi ambiti di sviluppo imprenditoriale. Questa capacità di salvare l’identità aziendale aprendo in modo dirompente, disruptive appunto, ad “altro” è la cosiddetta ambidexterity (ambidestrità letteralmente), ossia la capacità vitale di agire in modo bilanciato, aprendo e agendo su fronti diversi, utilizzando un orizzonte temporale brevissimo per il contingente ed una visione più lunga e “paziente” per la ricerca e la sperimentazione. 

Emerge oggi con brutale evidenza la necessità dei cambi di paradigma e dei modi di pensare e di agire di imprenditori, manager ed imprese. Il cambiamento è reclamato dalle discontinuità della digitalizzazione e dell’innovazione tecnologica, ma soprattutto dalla loro frequenza e dalla rapidità della loro adozione. La capacità di modulare il proprio assetto per ridisegnare la traiettoria è un altro dei requisiti essenziali alla sopravvivenza, allo sviluppo ed al successo d’impresa. L’agilità (agility) strategica aziendale, a tal fine necessaria, è basata sulla collaborazione, sulla condivisione di problemi ed esigenze, sulle partnership, sulla fertilizzazione reciproca delle idee, sulla messa a fattor comune di sensibilità e visioni diverse. Tutto questo da luogo a nuove e flessibili forme organizzative, tipiche della Open Innovation la cui efficienza può essere testata su specifici parametri di riscontro noti in letteratura anglosassone come agility, ambidexterity, digital strategy leadership identification, readiness disruption, open innovation orientation, goal orientation e altri. La valutazione complessiva della readiness, basata su test e colloqui mirati, è stata fatta dal MIB con un metodo ed una metrica messi a punto per la variegata realtà imprenditoriale, organizzata nel territorio del Friuli Venezia Giulia nei Cluster del Mare, del Legno, della Metalmeccanica. 

I parametri testati hanno dunque consentito un’analisi, cruda e preziosa, dello stato delle imprese locali. I risultati sono stati resi riservatamente alle singole aziende mentre i dati complessivi sono stati esposti ed analizzati in due giornate, 8 e 26 ottobre, presso il MIB di Trieste. Interessantissime le discussioni, la condivisione di esperienze, strategie, difficoltà e soluzioni che ne sono seguite, come del resto era da attendersi con presenza di qualità e livello come quelle che hanno animato le due tavole rotonde e con la regia del Prof. Guido Bortoluzzi che ha brillantemente condotto i lavori. 

I rappresentanti dei Cluster, dell’Area Science Park di Trieste, gli Imprenditori e i Manager presenti hanno messo a fattor comune la loro storia e le loro conoscenze, consapevoli della necessità di far rete di incrociare le diverse attitudini e sostenere il territorio con le strategie condivise dell’open innovation. Complessivamente le due tavole rotonde tra imprenditori e manager hanno partecipato più di 40 persone tra cui diversi associati Federmanager FVG, in rappresentanza delle loro aziende; Federmanager FVG è stata presente con chi scrive e con il Presidente Daniele Damele.