Ci siamo resi conto che i cambiamenti epocali che stiamo vivendo richiedono riflessioni radicali per affrontare le sfide del nuovo contesto.

Managerial Cultural Path non è affatto un percorso astratto, teorico, perché confrontandoci con decine e decine di professionisti, di imprenditori e di manager, che lavorano su questi temi, ci siamo resi conto, che questo è il momento giusto per incominciare a parlare di un tema, che fino a ieri era residuale rispetto all'efficienza, paradigma dominate dell'impresa.

Dagli inizi del secolo scorso l'impresa doveva essere esclusivamente concepita, tarata sull'efficienza,  e di conseguenza i modelli organizzativi, le competenze manageriali, dovevano adeguarsi. 

Oggi abbiamo delle macchine che sono molto più efficienti di noi, quindi, se continuiamo a perseguire solo il criterio dell'efficienza, probabilmente perdiamo delle opportunità, perché il contesto è cambiato.

La riflessione parte dalla consapevolezza che ci troviamo a una biforcazione storica in questo momento, come è già avvenuto in passato con l'economia agricola, poi con l'economia industriale, ma oggi siamo in presenza di un momento nel quale l'economia della conoscenza,  che parte alla metà del secolo scorso con il progetto Manhattan, la conquista dello spazio, poi con Internet, poi con l'intelligenza artificiale,  ci porta a vedere che gli investimenti in conoscenza oggi hanno superato gli investimenti tradizionali tipici dell'industria basata sull'efficienza.

Quindi c'è una parte dell'economia che si sta spostando verso questo paradigma, verso l'economia della conoscenza. Negli ultimissimi anni poi questo paradigma si è ulteriormente amplificato grazie a alcuni elementi. L’enorme disponibilità di dati; oggi produciamo in pochi giorni l'equivalente di tutti i dati prodotti nei secoli precedenti; il fatto che la stragrande maggioranza delle persone su questo pianeta sono in qualche modo collegate digitalmente tra di loro,  il fatto che le nostre città, le nostre fabbriche, le nostre case sono piene di sensori, miliardi di sensori che raccolgono continuamente informazioni, e l'arrivo dell'intelligenza artificiale che opera su queste informazioni e genera qualcosa che non abbiamo mai visto prima.

Abbiamo definito in 4.Manager la conoscenza aumentata.  Questo nuovo paradigma sta penetrando in maniera rapidissima all'interno della manifattura globale. È talmente evidente questo fatto che noi abbiamo incominciato a seguirla, a monitorarla nelle filiere, cioè abbiamo iniziato a guardare alle filiere non più come organizzazioni con le quali si muove la materia, ma all'interno dei quali si muove il pensiero, la cultura, la scienza, i saperi.

Abbiamo incominciato a guardare come i saperi, che costano sempre meno, li abbiamo in un smartphone,  come i saperi si trasformano in saper fare e come i saper fare si trasformano in prodotti e servizi. Questo è il primo tema.

Il secondo tema è che ci siamo resi conto che la manifattura non era quella roba brutta e sporca che ci hanno raccontato negli ultimi decenni, spingendoci a investire nei servizi, il turismo, e poi nel momento del bisogno non avevamo, ad esempio, la le mascherine. Ci siamo resi conto che in altre parti del mondo, in Asia per esempio,  c'era gente che la cultura manifatturiera l'ha capita bene e ci sta facendo male su tantissimi fronti:  le terre rare, l'automotive, e quindi a un certo punto abbiamo pensato, “ok, forse ci siamo sbagliato”, quindi ricominciamo a ragionare di industria.

Un'industria colta, un'industria che usa come risorsa prioritaria e primaria, non la materia, ma il sapere e questo cambia totalmente le competenze. Competenze manageriali,  che sono in questo momento al centro di una vera e propria rivoluzione. Siamo passati dal periodo in cui i manager del comando, controllo e pianificazione,  perché il prodotto era unico, perché il prodotto era standardizzato, perché bisognava massimizzare l'efficienza, a un soggetto che dalla sera alla mattina deve enfatizzare le meta competenze, che non hanno neppure una definizione.

Deve gestire, questo nuovo leader, aziende nelle quali convivono 5 generazioni, una situazione mai successa prima nella storia dell'impresa, dell'economia.

Deve gestire contemporaneamente agenti umani e agenti non umani, nella mia azienda in questo momento sono all'opera notte e giorno 10 colleghi non umani, che guardo dal mio telefono e vedo cosa cosa stanno facendo. Ci sono aziende che stiamo monitorando che nascono senza dipendenti,  nascono solo con degli agenti basati sull'intelligenza artificiale. In Asia soprattutto stiamo vedendo tantissime start-up che prima nascono con gli agenti artificiali e poi assumono.

Stanno assumendo delle persone fortissimamente intrise di conoscenze, di sapere, questo ci sta dando dei segnali molto forti. Paradossalmente l'Italia è avvantaggiata in questo, perché siamo la terra della manifattura corta,  della manifattura del bello e ben fatto, da sempre.  Siamo quelli che hanno inventato la manifattura. Abbiamo vissuto il mercantilismo,  pensate ad esempio quando sono state importanti le repubbliche marinari, e poi le città dove è nata l'impresa, 800 anni fa nel centro Italia sono nate la finanza, le banche. E oggi ci troviamo nella stessa situazione, abbiamo un'opportunità straordinaria, abbiamo aziende intrise di cultura, di sapere, dobbiamo solo reinventarne i prodotti e i servizi nel nuovo contesto. Questo 4.Manager vorrebbe fare, stimolare questa riflessione tra i manager, tra gli imprenditori, a livello istituzionale, cioè far capire che i tempi sono cambiati, e che questo è il nostro momento.

Abbiamo da una parte le Americhe,  che stanno vivendo una fase di crisi profondissima,  anche pericolosa. Gli Stati Uniti sono totalmente confusi, in questo momento. Conosco colleghi universitari degli Stati Uniti che mi chiedono se ci sarebbe un posto in Italia?  Loro che hanno investito per primi,  che hanno dato l'avvio all'economia della conoscenza, col progetto Manhattan, con la corsa allo spazio,  adesso stanno rinunciando. Osservando le foto dei membri del progetto Manhattan, noterete che venivano da tutto il mondo. Adesso stanno cacciando dalle università americane, tantissimi ricercatori, tantissimi professionisti. 

L'Europa paradossalmente in questo momento ha una posizione di privilegio.

È vero che siamo vecchi,  è vero che siamo lenti,  però paradossalmente questa lentezza costituisce oggi proprio un elemento di competitività,  perché ci consentirà di affrontare questa nuova economia in maniera più consapevole, più coesa,  sicuramente più coesa di quello che sta avvenendo in Asia,  anche lì non se la passano benissimo. Quindi questo è quello che vogliamo tentare di fare con il progetto 4.Manager,  questo è l'invito che facciamo a tutti, per cominciare a riflettere su questi temi che sono difficili da intravedere, perché ci stiamo muovendo in accelerazione esponenziale  e dobbiamo un po’ astrarci e iniziare a guardare le cose in prospettiva diversa, esattamente come hanno fatto i nostri predecessori che hanno dato vita al Risorgimento, all’Illuminismo, alle rivoluzioni industriali che ci hanno permesso di essere la seconda manifattura europea.

Noi siamo un po’ vittime del paradigma tecnocratico. Se il problema fosse solo tecnologico basterebbe aggiornare le competenze tecniche, come hanno fatto i tedeschi di una nota casa automobilistica formando i manager sulle tecniche per sostituire un motore termico con uno elettrico ed è stato un disastro. È quindi sbagliato pensare come sempre aggiornando solo la tecnologia. In questo momento sta cambiando l'ecosistema nella sua interezza, quindi la cultura è l'elemento che più di altri incide sui risultati. La cultura è in questo momento il sistema operativo da  aggiornare. 

Innanzitutto individuandone le componenti. La cultura d'impresa è la risultante di tante componenti diverse componenti interne all'azienda e componenti esterne. Internamente ad esempio il comportamento del manager e la leadership che esercitano è un elemento fortissimo.

Oggi i leader aziendali si comportano in maniera radicalmente diversa da quella di solo pochi decenni fa e questo è un segnale culturale, questo è uno dei software del sistema operativo che sta cambiando ad esempio i manager si sono dovuti formare anche sul “people care”  sul prendersi cura del benessere delle persone che lavorano con loro,  un tema quasi inesistente in passato, hanno dovuto cambiare la morfologia delle competenze prima erano verticali dovevano essere bravissimi nel loro dominio di competenze adesso invece le competenze stanno diventando a forma di pettine con una base trasversale molto importante, addirittura con delle metacompetenze molto importanti. Nel senso che chiunque di noi lavora con l'intelligenza artificiale la prima cosa che deve sviluppare è il senso critico deve saper leggere lo strumento che ha di fronte per poterlo applicare. 

Altro tema fondamentale è la sostenibilità e qui riemerge l'importanza di vivere in Europa. Il fatto che noi in Europa abbiamo avviato da molto tempo una riflessione sulla sostenibilità ci dà un vantaggio competitivo straordinario nei confronti degli altri paesi, sicuramente degli Stati Uniti. I nostri manager, i nostri imprenditori che lavorano lungo l'appennino italiano hanno sviluppato una sensibilità al cambiamento climatico straordinaria, stanno facendo cose importantissime e sta cambiando addirittura il linguaggio, la relazione con le persone. 

Adesso nelle aziende, quando parli di risorse umane la gente ti guarda e dice risorsa, io sono una risorsa. Se parlate con un giovane dell'ufficio risorse umane ti guarda e dice sei matto,  quindi sta cambiando anche il linguaggio che è alla base della cultura dell'organizzazione, sta cambiando il modello organizzativo, sta cambiando l'inclusione, sono tanti vettori che in questo momento stanno contribuendo a generare un nuovo ecosistema cognitivo.