Il convegno organizzato il 14 novembre è stato ricco di spunti sull’evoluzione della leadership femminile e sull’opportunità rappresentata da una maggiore diversità per i Consigli di  Amministrazione.

L’iniziativa parte dai tavoli di lavoro su CdA, Startup e Sharing Opportunities alimentati da un gruppo di donne dirigenti industria, che ha coinvolto esperti di corporate governance (si veda l’articolo pubblicato sul n. 9/2019 di Dirigenti Industria¹). Le riflessioni emerse dalla tavola rotonda sul tema “Valorizzare le competenze manageriali nei Consigli di Amministrazione”, moderata da Maria Cristina Origlia e con la partecipazione di Sandro Catani, Alessia Mosca, Barbara Cominelli e Umberto Ambrosoli, sono state ampie e profonde, toccando i punti chiave del funzionamento dei CdA italiani. In questo articolo sottolineiamo i temi principali che sono stati anche rimarcati dalle testimonianze conclusive di Maurizia Iachino Leto di Priolo e Michele Celada. 

Negli ultimi anni sono stati prodotti molti dati² sulle caratteristiche dei Consigli di Amministrazione dopo l’introduzione della legge 120/2011 (nota come Legge Golfo-Mosca) sull'introduzione delle quote di genere nelle società quotate. Le ricerche mostrano effetti positivi collegati con la crescita della presenza femminile (arrivata al 36% nel 2018), che ha prodotto direttamente e indirettamente un  miglioramento della qualità e dinamicità dei CdA in termini di un più elevato livello di istruzione, una maggiore diversificazione dei profili presenti, una riduzione dell’età media e una maggiore rotazione dei membri del Consiglio. Si è inoltre riscontrata una correlazione tra significativa presenza femminile nei Consigli e miglioramento delle performance aziendali, fino ad arrivare a dimostrare che se la componente femminile è maggiore del 30% tutte le misure di redditività migliorano (ROE, ROA, ROIC).

Per quanto riguarda la presenza femminile negli organi sociali la vera opportunità è ora nelle società non quotate, dove non si applica la Legge Golfo-Mosca ma è in atto un bisogno di cambiamento e di maggiore dinamicità del governo societario. C’è bisogno di  competenze aggiuntive e complementari a quelle esistenti in azienda. Ed è fondamentale avere quelle soft skill che consentono di lavorare insieme alla famiglia, all’imprenditore, all’azionista di riferimento che può essere anche un fondo di private equity: capacità di influenzare e di conciliare interessi diversi, di fare un challenge costruttivo alla proprietà e al management e guadagnarne la fiducia. Si tratta di soft skill spesso associate alle componenti dell'empatia femminile.

In riferimento alle società quotate, la sfida per la leadership femminile

ha due aspetti: da un lato aumentare l’incidenza nei ruoli apicali quali quelli di Presidente e Amministratore Delegato (ad oggi solo il 3-4% di Presidenti e Amministratori delegati sono donne); dall’altro migliorare la presenza femminile in tutta la struttura aziendale a partire da quadri e dirigenti (oggi sotto al 20%) attraverso la promozione di una cultura della diversità e dell'inclusione. Il Consiglio di Amministrazione deve poter incidere sugli aspetti che costituiscono l’ossatura della cultura aziendale, quali i sistemi di valutazione di performance dei manager, i processi di succession planning e di sviluppo professionale. I  Consiglieri possono quindi essere agenti di cambiamento nel  momento in cui influenzano l’agenda del CdA. In questo sono aiutati dal contesto internazionale, dove le associazioni di imprese e organizzazioni quali l’ONU e il World Trade Forum hanno spostato l’attenzione dei vertici aziendali su obiettivi molto più ampi. I criteri ESG (Environment, Social, Governance) permeano i 17 obiettivi promossi dall’ONU3 e stanno diventando sempre più importanti

nelle scelte di investimento dei grandi fondi internazionali.

Tali criteri richiedono di accelerare la trasformazione culturale in  corso nelle aziende italiane a partire dai Consigli di Amministrazione.

Storicamente i CdA italiani hanno ripetuto comportamenti di  autoconservazione e autoreferenzialità con nomine fatte all’interno di

circoli chiusi, che hanno limitato l’innovazione nel sistema di governo

societario e che hanno spesso portato i nuovi Consiglieri e le nuove Consigliere ad assimilare i comportamenti dei CdA precedenti.

Le quote di genere hanno portato una maggiore diversità di competenze e di bacini di provenienza che hanno generato comportamenti virtuosi e migliori risultati finanziari. Rispetto alle aspettative al momento dell'introduzione della Legge Golfo-Mosca, le quote di genere non hanno però modificato in modo significativo i meccanismi di funzionamento e l'agenda dei Consigli, ad esempio: non ci sono sostanziali differenze nel numero di interlockers tra uomini e donne; i Consigli rimangono più focalizzati sulla compliance e la validazione delle strategie del management; raramente il Consiglio ha promosso incisive politiche di diversità e inclusione relative all'organizzazione aziendale. Per portare a termine la "rivoluzione incompiuta" della Legge e guidare il cambiamento sono necessarie da parte di tutti i Consiglieri (uomini e donne) una  maggiore indipendenza di giudizio e un maggiore coraggio.