La presenza femminile nei Consigli di Amministrazione (CdA) delle società quotate italiane è cresciuta dal 7 al 38% negli ultimi 7 anni grazie alla Legge Golfo-Mosca (la legge delle “quote rosa”), emanata nel 2011 e attualmente in fase di possibile rinnovo presso il Parlamento italiano.

Un cambio positivo per tutto il sistema Paese se si pensa che i board dove siedono 2 o più donne risultano creare maggior valore per gli azionisti (in media 2,5 punti percentuali aggiuntivi al ROI_Ritorno sull’Investimento). La presenza delle donne manager risulta minore rispetto ai membri di board, avvocati e commercialisti, e in ascesa rispetto agli accademici; si teme comunque che il mancato rinnovo della Legge Golfo-Mosca possa determinare un’inversione di tendenza sulle quote rosa.

Al fine di sostenere la crescita delle donne manager nei CdA, un coeso gruppo di professioniste del GdL Minerva ALDAI-Federmanager, tra cui le autrici di questo articolo, ha deciso di intraprendere un percorso di ricerca volto ad individuare gli strumenti e le attitudini necessari a sostenere ed incrementare la presenza delle donne manager nei Consigli di Amministrazione.

Il lavoro svolto finora idealmente si affianca al progetto Federmanager Governance2020, che si pone l’obiettivo di individuare a livello nazionale un ristretto numero di manager qualificati da candidare, dopo uno percorso formativo in partnership con Spencer Stuart, nei rinnovi dei CdA di aziende quotate e non della primavera 2020. 

Dato il panorama italiano delle società quotate che prevede la rappresentanza degli azionisti di minoranza e degli investitori istituzionali nei CdA, alcuni consiglieri vengono proposti attraverso Assogestioni e Assonime, associazioni che ogni anno sono incaricate dell'identificazione dei rappresentanti delle minoranze da inserire in liste proposte dal proprio Comitato Gestori con un processo di selezione molto strutturato. Nondimeno il network personale diretto ed indiretto (40% circa dei casi) e gli head hunter (ugualmente circa 40%) fungono ancora da canali principali per un incarico di consigliere per tutte le liste (quelle presentate dall’azionista di riferimento o dal Consiglio uscente, così come quasi sempre quelle degli azionisti di minoranza); ovviamente per le aziende pubbliche il ruolo del Ministero del Tesoro riveste carattere decisivo (Michele Celada, Russell Reynolds).

Tradizionalmente in passato l’individuazione dei candidati avveniva per cooptazione e rispondeva a tematiche di competenza e preparazione ma altrettanto, se non più frequentemente, di opportunità, network ed alleanze. Recentemente tali modalità di procedere sono divenute meno frequenti, rimane tuttavia il fatto che essere chiamati in un CdA rimanda alla fiducia che gli stakeholder hanno nel candidato/a e viceversa; tale fattore è ancor più sentito se la società non è quotata e spesso anche espressione di una proprietà familiare. 

Altro tema è la raccomandazione (dal codice di autodisciplina) a non accumulare incarichi di CdA (interlocking), che si assomma all’intransigentissimo principio della compatibilità tra incarichi: si avverte allora la necessità di un “pool” di manager donne più popoloso, da cui attingere per i ruoli di consigliere in società quotate (Giovanna Galli).

Talvolta si rimprovera alle donne di utilizzare una comunicazione che può risultare aggressiva oppure troppo riservata nel board: usare in modo opportuno le domande sottolinea la capacità tutta femminile di “centrare il punto” e approcciare le questioni con senso pratico (Giuseppe Crisci, Crisci & Partners); in tema comportamentale rientrano anche il consiglio di non essere “gentilmente timide” (Vittorio Veltroni), e l’individuazione di un “mentor” all’interno del  CdA che possa supportare/aiutare se si è “novizie” (Giuseppe Crisci). 

L’aumento della presenza di donne con profili manageriali nei CdA è conseguenza anche di un processo di adeguamento al momento attuale delle imprese, in cui ai CdA si richiede una precisa responsabilità nell’affiancare e approvare il piano strategico, per questo la competenza di settore e l’esperienza manageriale anche funzionale diventano preziose e ricercate.

Se dunque l’aumento della presenza è necessario, deve essere sostenuto da tutte le forze in campo nel tempo: non è un’azione estemporanea, richiede strategie e metodo.

La ricompensa è una evidenza statistica: quando la composizione del board riflette il mercato di riferimento dell’azienda, la performance media è di 15 punti più elevata (evidenza statistica in 80% dei board a livello US e Eu, osservati da Heidrick&Struggles).

Il Gruppo di Lavoro Minerva ALDAI-Federmanager dà appuntamento a tutte le colleghe e i colleghi il 14 novembre in ALDAI per condividere “lesson learned” e “best practice”; nella stessa occasione annunceremo le prossime tappe del percorso.

L'incontro si terrà in ALDAI

sala Viscontea Sergio Zeme - via Larga 31 - Milano

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