Donne dirigenti nei CdA: cosa fare?

Condivisione dei risultati della prima fase di incontri tenutisi sul tema donne dirigenti nei CdA da parte delle partecipanti al tavolo di lavoro istituito dal Gruppo Minerva ALDAI-Federmanager

Ornella Ragazzo

Partner at CRD Corporate & Tax Advisors

Anna Claudia Tiberi

Innovation Manager
La presenza femminile nei Consigli di Amministrazione (CdA) delle società quotate italiane è cresciuta dal 7 al 38% negli ultimi 7 anni grazie alla Legge Golfo-Mosca (la legge delle “quote rosa”), emanata nel 2011 e attualmente in fase di possibile rinnovo presso il Parlamento italiano.
Un cambio positivo per tutto il sistema Paese se si pensa che i board dove siedono 2 o più donne risultano creare maggior valore per gli azionisti (in media 2,5 punti percentuali aggiuntivi al ROI_Ritorno sull’Investimento). La presenza delle donne manager risulta minore rispetto ai membri di board, avvocati e commercialisti, e in ascesa rispetto agli accademici; si teme comunque che il mancato rinnovo della Legge Golfo-Mosca possa determinare un’inversione di tendenza sulle quote rosa.
Al fine di sostenere la crescita delle donne manager nei CdA, un coeso gruppo di professioniste del GdL Minerva ALDAI-Federmanager, tra cui le autrici di questo articolo, ha deciso di intraprendere un percorso di ricerca volto ad individuare gli strumenti e le attitudini necessari a sostenere ed incrementare la presenza delle donne manager nei Consigli di Amministrazione.
Il lavoro svolto finora idealmente si affianca al progetto Federmanager Governance2020, che si pone l’obiettivo di individuare a livello nazionale un ristretto numero di manager qualificati da candidare, dopo uno percorso formativo in partnership con Spencer Stuart, nei rinnovi dei CdA di aziende quotate e non della primavera 2020. 

Quali sono le competenze chiave? Quali i processi e gli stakeholder? Quali i percorsi formativi?

Il gruppo ha incontrato informalmente diversi head hunter attivi nella ricerca di candidati/e per i Consigli di Amministrazione sia a livello italiano che internazionale. Questi professionisti hanno contribuito con innumerevoli suggerimenti e considerazioni allo sviluppo di una maggiore consapevolezza in merito alle competenze, ai processi e alla formazione necessari alla candidatura per un Consiglio di Amministrazione. 
Ogni incontro ha arricchito le informazioni e i dati raccolti in precedenza di interessanti “insight” riguardo la preparazione professionale e le soft skill necessarie nel cammino di avvicinamento al ruolo. Si sono delineate le differenze tra board di società quotate e non, tra società “growth” e “value”, nonché sulle opportunità offerte dalla rivoluzione digitale.
Per tutti gli head hunter risulta fondamentale un solido “self assessment”, questo esercizio riguarda il “what”, “why” and “how” di ogni manager; il primo step deve poi essere affiancato dalla lista dei desiderata: sono infatti questi a dare spinta ed energia al manager, che si candida quale consigliere in un CdA.
Dato che ogni board ha le proprie peculiarità derivanti dalla storia, dalla cultura aziendale e dalla tipologia di società, è importante verificare la “compatibilità” del risultato dell’assessment con le “aziende target”, cioè le aziende che ricadono nel campo degli interessi e desideri individuali.
Importante, inoltre, allineare le proprie competenze con il mix presente nel board, ad esempio per il CdA di un’azienda acquisita da un Private Equity saranno probabilmente più ricercate competenze “industriali” e di settore, rispetto a quelle finanziarie o legali. 
Nel momento in cui ci si dovesse trovare a sostenere una selezione, risulterà premiante la preparazione rispetto al mercato dell’azienda, al settore di appartenenza e ai piani industriali comunicati agli stakeholder (Giovanna Galli, Spencer Stuart). Assumere il ruolo di consigliere è una decisione che “parte da lontano”, nel senso che implica un percorso di avvicinamento e di preparazione personale e presenza pubblica: creare le occasioni di visibilità personale come pubblicare articoli ed essere keynote speaker in convegni aiuta a costruire la propria narrativa verso i target, ed è funzionale a mostrare determinazione e resilienza oltre ai propri punti di forza ed i propri desideri. (Vittorio Veltroni, Heidrick&Struggles). 
Dato il panorama italiano delle società quotate che prevede la rappresentanza degli azionisti di minoranza e degli investitori istituzionali nei CdA, alcuni consiglieri vengono proposti attraverso Assogestioni e Assonime, associazioni che ogni anno sono incaricate dell'identificazione dei rappresentanti delle minoranze da inserire in liste proposte dal proprio Comitato Gestori con un processo di selezione molto strutturato. Nondimeno il network personale diretto ed indiretto (40% circa dei casi) e gli head hunter (ugualmente circa 40%) fungono ancora da canali principali per un incarico di consigliere per tutte le liste (quelle presentate dall’azionista di riferimento o dal Consiglio uscente, così come quasi sempre quelle degli azionisti di minoranza); ovviamente per le aziende pubbliche il ruolo del Ministero del Tesoro riveste carattere decisivo (Michele Celada, Russell Reynolds).
Tradizionalmente in passato l’individuazione dei candidati avveniva per cooptazione e rispondeva a tematiche di competenza e preparazione ma altrettanto, se non più frequentemente, di opportunità, network ed alleanze. Recentemente tali modalità di procedere sono divenute meno frequenti, rimane tuttavia il fatto che essere chiamati in un CdA rimanda alla fiducia che gli stakeholder hanno nel candidato/a e viceversa; tale fattore è ancor più sentito se la società non è quotata e spesso anche espressione di una proprietà familiare. 
Altro tema è la raccomandazione (dal codice di autodisciplina) a non accumulare incarichi di CdA (interlocking), che si assomma all’intransigentissimo principio della compatibilità tra incarichi: si avverte allora la necessità di un “pool” di manager donne più popoloso, da cui attingere per i ruoli di consigliere in società quotate (Giovanna Galli).
Talvolta si rimprovera alle donne di utilizzare una comunicazione che può risultare aggressiva oppure troppo riservata nel board: usare in modo opportuno le domande sottolinea la capacità tutta femminile di “centrare il punto” e approcciare le questioni con senso pratico (Giuseppe Crisci, Crisci & Partners); in tema comportamentale rientrano anche il consiglio di non essere “gentilmente timide” (Vittorio Veltroni), e l’individuazione di un “mentor” all’interno del  CdA che possa supportare/aiutare se si è “novizie” (Giuseppe Crisci). 
L’inserimento di donne nei CdA è stato largamente positivo per aver portato una modalità di contribuzione e di partecipazione nuova, basata sulla preparazione e sullo studio, sulla capacità di fare domande di chiarimento e di approfondimento, creando un esempio virtuoso per gli altri consiglieri (Maurizia Iachino, Key to People).
Essere in un board può rappresentare un’evoluzione importante in un percorso manageriale, ma non sono da sottovalutare le responsabilità connesse e l’impegno da dedicare tra sessioni di CdA e sessioni di Comitati (circa 40 giornate in un anno) soprattutto se la Società appartiene ad un settore altamente regolato come quello finanziario bancario (Maurizia Iachino e Michele Celada).
Il compenso da consigliere di amministrazione ha subito nell’ultimo decennio una sensibile riduzione, in contrasto con l’aumento delle responsabilità e dell’impegno richiesto: un tema che è sul tavolo di discussione a livello di Istituzioni e di Comitato di Governance per l’autodisciplina; alcuni nostri interlocutori hanno comunque segnalato che spesso le responsabilità connesse non sembrano essere compensate a livello finanziario.
Vi sono diversi corsi e moduli formativi che preparano ad un ruolo di consigliere, sia in Italia che all’estero; essi possono completare la formazione soprattutto sulla parte normativa e legale (in un contesto di normativa sempre in evoluzione) e aiutano a dare consapevolezza al candidato delle aspettative sul ruolo (Gulia Belloni, Russell Reynolds), ma vanno scelti con cura, per autorevolezza dell’istituto e dei docenti, e per adeguatezza del costo/beneficio reale, evitando di pensare di crearsi canali privilegiati.
Altri supporti e aiuti possono venire dalla Rete, soprattutto a livello internazionale: i.e. https://www.nurole.com è un sito inglese al cui interno si possono trovare sia liste di ruoli internazionali attualmente in cerca di “copertura”, sia esempi di “application form” redatti da candidati che hanno avuto successo. L’accesso è ristretto da un selezione per preservare la qualità.
L’aumento della presenza di donne con profili manageriali nei CdA è conseguenza anche di un processo di adeguamento al momento attuale delle imprese, in cui ai CdA si richiede una precisa responsabilità nell’affiancare e approvare il piano strategico, per questo la competenza di settore e l’esperienza manageriale anche funzionale diventano preziose e ricercate.
Se dunque l’aumento della presenza è necessario, deve essere sostenuto da tutte le forze in campo nel tempo: non è un’azione estemporanea, richiede strategie e metodo.
La ricompensa è una evidenza statistica: quando la composizione del board riflette il mercato di riferimento dell’azienda, la performance media è di 15 punti più elevata (evidenza statistica in 80% dei board a livello US e Eu, osservati da Heidrick&Struggles).
Il Gruppo di Lavoro Minerva ALDAI-Federmanager dà appuntamento a tutte le colleghe e i colleghi il 14 novembre in ALDAI per condividere “lesson learned” e “best practice”; nella stessa occasione annunceremo le prossime tappe del percorso.

SAVE THE DATE
L'incontro si terrà in ALDAI
sala Viscontea Sergio Zeme - via Larga 31 - Milano
giovedì 14 novembre alle ore 18:00

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