"Equipment as a Service” un nuovo approccio al pricing per l’impiantistica industriale

Negli ultimi anni la diffusione della sensoristica e lo sviluppo dell’“Internet of Things” hanno reso possibile la nascita di nuovi modelli di pricing nel settore dell’impiantistica industriale, che possiamo – in maniera semplicistica – chiamare “servizi ad abbonamento” o “as a service”.

Roberto Nava

Partner Bain & Company

Giacomo Calligaris

Consulente Bain & Company
Grazie infatti alla possibilità di misurare, raccogliere e analizzare una grande quantità di dati di funzionamento degli impianti, i fornitori possono offrire ai propri clienti un modello di prezzo basato sull’utilizzo, sull’output, sul tempo o addirittura sui risultati finanziari, realizzando nel tempo ricavi e marginalità superiori a quelli di una vendita tradizionale una tantum. Gli acquirenti possono avere accesso a costose soluzioni tecnologiche evitando un significativo esborso iniziale di capitale, condividendo al contempo i rischi con il fornitore.
Sembra a prima vista la soluzione ideale, da attuare quanto prima: in realtà, in base a numerose interazioni con il management di aziende del settore, emerge come questo modello, sebbene molto promettente sulla carta, presenti diverse difficoltà in fase di realizzazione. 
Di seguito sono descritti i tre principali ostacoli che rallentano l’adozione del modello e alcune proposte per risolverli.

  1. Definire un modello di pricing condiviso con il cliente.  Per valutare correttamente il modello di prezzo più appropriato, i fornitori devono comprendere e misurare quanto valore il prodotto può generare per il cliente nel tempo. Questo non è sempre facile, perché richiede un collegamento diretto ed esplicito tra il prodotto ceduto e la misurazione dei risultati ottenuti, nonché la disponibilità del cliente a condividere dati interni sensibili. In alternativa, ma l’efficacia è inferiore, i fornitori possono basarsi su parametri più facili da misurare, quali il tempo o l’intensità di utilizzo. È necessario inoltre decidere il modello di condivisione del rischio con il cliente: quanto controllo avranno i fornitori sui risultati? Anche in questo caso è fondamentale avere una chiara visione dei rischi economici, operativi, di mercato e, infine, concordare chiaramente l’attribuzione delle responsabilità.
  2. Trasformare il modello operativo del venditore. La vendita di prodotti come servizio richiede una trasformazione significativa del proprio modello operativo, a partire dalla funzione commerciale, che dovrà sviluppare rapporti di collaborazione più solidi e stretti con i clienti per ottenere informazioni, come, ad esempio, i costi di esercizio, le caratteristiche del processo di produzione, i margini di profitto attesi. Il servizio clienti dovrà apportare significativi cambiamenti ai propri processi, passando da un modello di “semplice” supporto tecnico post-vendita a un ruolo di partner tecnologico che supporti i clienti nel migliorare le prestazioni del prodotto lungo tutta la sua vita utile. Inoltre, assumersi la responsabilità della proprietà per tutta la vita utile del prodotto può richiedere di ripensare la progettazione in base a nuovi requisiti, anche con un approccio modulare che agevoli miglioramenti continui del prodotto, attuabili facilmente.
  3. Gestire gli impatti economico-finanziari di breve termine. Il passaggio da un modello di vendita una tantum ad un modello ad entrate ricorrenti causa una forte pressione in termini economico-finanziari. I ricavi infatti andranno a calare significativamente nell’arco dei primi anni, come previsto dal modello, mentre i costi tenderanno ad aumentare a causa di investimenti in nuove funzionalità, per fornire ai clienti servizi che integrano hardware, software, capacità di comunicazione e analisi di dati. Sulla scia dei produttori di motori aeronautici, che questa transizione l’hanno già affrontata e superata con successo, è importante attuare il nuovo modello gradualmente, partendo magari sui clienti prioritari con i quali è più agevole sviluppare forme di partnership, diversificando il proprio portafoglio nel tempo. In alcuni casi, si è dimostrato vantaggioso realizzare unità di business separate responsabili end-to-end di questi nuovi servizi, viste le peculiarità in termini di modello operativo ed economico-finanziario.

Il passaggio da un modello di pricing tradizionale a uno “as a service” avrà una velocità diversa nei vari settori e non sarà necessariamente rapido quanto lo è stato nel settore aeronautico, per esempio. Tuttavia, gli operatori che saranno in grado per primi di comprenderne il potenziale e di metterlo in pratica – i cosiddetti first movers – potranno acquisire rapidamente quote di mercato rilevanti e sviluppare competenze uniche. L’impiantistica italiana ha le carte in regola per muoversi in questa direzione, cooperando con i propri clienti in un’ottica di partnership. Un vantaggio competitivo che si potrebbe rivelare decisivo per differenziarsi rispetto alla concorrenza (anche quella di altri sistemi paese) e difficilmente colmabile nel tempo.

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