Valorizzare il management

Manager soddisfatti e valorizzati premiano il merito e fanno innovazione.

 

Claudio Ceper 

Presidente Forum della Meritocrazia

Nicolò Boggian 

Direttore Generale Forum della Meritocrazia


Valorizzare il management è un tema che si presta a nuove riflessioni visto il modo in cui cambiano le organizzazioni e i manager stessi. 
In primis le organizzazioni sono meno verticali, più flessibili e i manager più giovani o con percorsi di carriere più frammentati, con esigenze e competenze diverse.  
Bisogna poi ragionare su chi sono oggi i manager. Manager oggi non sono solo i dirigenti di azienda, ma anche i fondatori di start-up, i temporary manager, i gig workers o i consulenti esterni nel momento in cui devono prendere decisioni in autonomia e utilizzare risorse proprie e di altri. 
Le carriere possono essere molto più rapide e le forme organizzative tradizionali non sono sempre adeguate a motivare le persone e a supportarle. Allo stesso tempo le necessità personali dei manager sono abbastanza differenti dal passato e il mestiere del manager è più complicato anche su aspetti non puramente tecnici e di business. 
Mentre fino agli anni ‘90 il manager essenzialmente gestiva il business in modo stabile oggi per esempio deve essere pronto a gestire fasi di incertezza e discontinuità.
Queste semplici considerazioni cambiano il modo in cui il management dovrebbe essere valorizzato. Proprio perché il mercato è più mobile ed incerto diventa strategica la capacità dei manager di dare l’esempio, guidare il cambiamento, attrarre talenti e trattenerli. Anche quando un manager lascia l’organizzazione può continuare ad avere un impatto sulla vecchia organizzazione fornendo buone o cattive referenze e favorendo partnership o fusioni. 
Quali sono allora le linee di valorizzazione dei manager più attuali e in linea con le esigenze del mercato e dei manager stessi? Ecco alcuni punti di attenzione:
  • valorizzare gli intangibles delle persone, come la loro diversity e le loro esperienze extra professionali. La persona a 360 gradi dà l’esempio e genera fiducia e lealtà;
  • tutelare il buon equilibrio tra vita professionale e vita personale. Un manager senza una vita personale potrebbe far fatica a gestire le persone con equilibrio e buon senso;
  • rendere possibili crescita professionali verticali e orizzontali in modo rapido consentendo passaggi anche verso i C.d.A. o verso altre funzioni aziendali, la motivazione e la passione sono spinte importanti per ottenere migliori risultati;
  • dare responsabilità e potere di decisione anche alla periferia dell’organizzazione, perché troppa centralizzazione diminuisce il coinvolgimento nella mission aziendale;
  • stimolare una buona cultura dell’errore e del rischio controllato che permetta alle persone di sperimentare e di imparare dagli errori. La paura dell’errore inibisce l’innovazione e il cambiamento;
  • dare un supporto di coaching che accompagni le persone in momenti di transizione professionale. Uno sguardo esterno è importante per ricaricarsi e superare le difficoltà;
  • adattare la strategia e l’organizzazione alle persone e non viceversa superando le rigidità contrattuali ed organizzative;
  • dare ai manager e al loro racconto di vita aziendale una buona visibilità all’esterno. Li valorizza ed è un’ottima forma di branding per loro e per l’azienda;
Tutte queste attività necessitano di presenza costante, dialogo e confronto. Il tempo delle valutazioni trimestrali e dei bonus sembra declinare verso un’epoca in cui l’empatia e l’agilità sembrano essere sempre più importanti. 
Tutti gli attori del mercato sono quindi incentivati a tenerne conto oppure a rassegnarsi a perdere valore rispetto ai loro competitors e ai newcomers.

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