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Valorizzare il management
Manager soddisfatti e valorizzati premiano il merito e fanno innovazione.
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Claudio Ceper
Presidente Forum della Meritocrazia
Nicolò Boggian
Direttore Generale Forum della Meritocrazia
Valorizzare il management è un tema che si presta a nuove riflessioni visto il modo in cui cambiano le organizzazioni e i manager stessi.
In primis le organizzazioni sono meno verticali, più flessibili e i manager più giovani o con percorsi di carriere più frammentati, con esigenze e competenze diverse.
Bisogna poi ragionare su chi sono oggi i manager. Manager oggi non sono solo i dirigenti di azienda, ma anche i fondatori di start-up, i temporary manager, i gig workers o i consulenti esterni nel momento in cui devono prendere decisioni in autonomia e utilizzare risorse proprie e di altri.
Le carriere possono essere molto più rapide e le forme organizzative tradizionali non sono sempre adeguate a motivare le persone e a supportarle. Allo stesso tempo le necessità personali dei manager sono abbastanza differenti dal passato e il mestiere del manager è più complicato anche su aspetti non puramente tecnici e di business.
Mentre fino agli anni ‘90 il manager essenzialmente gestiva il business in modo stabile oggi per esempio deve essere pronto a gestire fasi di incertezza e discontinuità.
Queste semplici considerazioni cambiano il modo in cui il management dovrebbe essere valorizzato. Proprio perché il mercato è più mobile ed incerto diventa strategica la capacità dei manager di dare l’esempio, guidare il cambiamento, attrarre talenti e trattenerli. Anche quando un manager lascia l’organizzazione può continuare ad avere un impatto sulla vecchia organizzazione fornendo buone o cattive referenze e favorendo partnership o fusioni.
Quali sono allora le linee di valorizzazione dei manager più attuali e in linea con le esigenze del mercato e dei manager stessi? Ecco alcuni punti di attenzione:
- valorizzare gli intangibles delle persone, come la loro diversity e le loro esperienze extra professionali. La persona a 360 gradi dà l’esempio e genera fiducia e lealtà;
- tutelare il buon equilibrio tra vita professionale e vita personale. Un manager senza una vita personale potrebbe far fatica a gestire le persone con equilibrio e buon senso;
- rendere possibili crescita professionali verticali e orizzontali in modo rapido consentendo passaggi anche verso i C.d.A. o verso altre funzioni aziendali, la motivazione e la passione sono spinte importanti per ottenere migliori risultati;
- dare responsabilità e potere di decisione anche alla periferia dell’organizzazione, perché troppa centralizzazione diminuisce il coinvolgimento nella mission aziendale;
- stimolare una buona cultura dell’errore e del rischio controllato che permetta alle persone di sperimentare e di imparare dagli errori. La paura dell’errore inibisce l’innovazione e il cambiamento;
- dare un supporto di coaching che accompagni le persone in momenti di transizione professionale. Uno sguardo esterno è importante per ricaricarsi e superare le difficoltà;
- adattare la strategia e l’organizzazione alle persone e non viceversa superando le rigidità contrattuali ed organizzative;
- dare ai manager e al loro racconto di vita aziendale una buona visibilità all’esterno. Li valorizza ed è un’ottima forma di branding per loro e per l’azienda;
Tutte queste attività necessitano di presenza costante, dialogo e confronto. Il tempo delle valutazioni trimestrali e dei bonus sembra declinare verso un’epoca in cui l’empatia e l’agilità sembrano essere sempre più importanti.
Tutti gli attori del mercato sono quindi incentivati a tenerne conto oppure a rassegnarsi a perdere valore rispetto ai loro competitors e ai newcomers.
01 marzo 2017
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A cura della redazione Dirigenti Industria con il contributo di Flavio Paradiso, componente del Coordinamento Nazionale Giovani Federmanager.
