Il punto di vista della distribuzione IT a valore

Lo sviluppo di cloud e digitale stanno modificando gli scenari di offerta tecnologica: quali impatti per le imprese e quali prospettive per i manager?

Paolo Pedronetto 

Docente Istud Business School e Consulente di Direzione
Sulla spinta delle nuove tecnologie digitali le aziende del settore IT stanno riposizionando la loro offerta e la loro strategia di approccio al mercato. Vengono rivisti i rapporti e le sinergie con i canali di vendita, struttura organizzativa, alleanze e competenze, facendo emergere nuovi ruoli e nuove modalità contrattuali: si tratta di opportunità e nel contempo di rischi per chi resta ancorato solo ai paradigmi tradizionali. 
Enrico Bussolati

Enrico Bussolati

Ne parliamo con Enrico Bussolati responsabile sviluppo Strategico Alliance Manager Computer Gross Italia S.p.A. (CGI), uno tra i più importanti player della grande distributore di tecnologie a valore.

Enrico, di Cloud si parla da almeno 10 anni: puoi ricordarci di cosa si tratta e quali ruolo riveste in relazione alle novità che stanno emergendo oggi nel campo dell’offerta di tecnologie digitali?

Il Cloud Computing è un paradigma di erogazione di risorse informatiche, caratterizzato dalla loro disponibilità “on demand”.  Si tratta di una tecnologia che consente all’impresa di utilizzare servizi IT in forma di “abbonamento”: si parla di IaaS (Infrastructure as a Service) per le Infrastrutture tecnologiche, di PaaS per le Piattaforme, e di SaaS per quanto riguarda le soluzioni Software. I servizi Cloud possono essere utilizzati non solo in pura modalità pubblica ovvero attraverso l’accesso a Datacenter remoti via Internet, ma anche integrando il cosiddetto Cloud privato e le infrastrutture dette “on-premise” perché collocate presso i clienti.  L’azienda in questo modo può modulare la potenza elaborativa in modo flessibile in relazione alle diverse necessità applicative e ad eventuali picchi di richieste di risorse, senza dover gestire al suo interno tutte le infrastrutture IT.  Il Cloud, per le sue caratteristiche di flessibilità è un potente abilitatore della digital economy.                            

Secondo il Rapporto AssinformIl Digitale in Italia”, il mercato dell’IT è cresciuto nel 2017 superando i 35B€, con un saldo positivo di oltre il 3% rispetto al 2016. Per quasi il 70% si tratta di acquisizioni di Hardware, Software e Servizi Tecnologici IT “tradizionali”, orientati alla manutenzione ed evoluzione delle infrastrutture IT esistenti, per il restante 30% di tecnologie e servizi innovativi, quali, ad esempio, Mobile, Cloud, Advanced Analytics, BigData, IoT, CyberSecurity, i quali sono invece cresciuti di media intorno al 20% ed appaiono in buona parte trainati da nuovi progetti di “business e digital transformation”.  Inoltre, dal nostro osservatorio appare che i primi, con l’eccezione dei grandi key account, sono tuttora prevalentemente erogati attraverso i canali tradizionali IT dei Distributori, i c.d. VAD (Value Added Distributor) e dei Rivenditori, i c.d. VAR (Value Added Reseller),  mentre i secondi, attraverso modalità del tutto nuove: infatti questi progetti digitali nascono spesso nelle aziende attraverso la sponsorship del top management e, già in origine, con una diversa prospettiva di fruizione dell’IT, basata su servizi multicloud erogati da Cloud Provider, i quali sono spesso intermediati da soggetti diversi dai VAR quali Consulenti e System Integrator.  Si affaccia perciò un possibile modello di canale alternativo rispetto alla catena di approvvigionamento tipica delle tecnologie e dei prodotti IT tradizionali.

Con quali conseguenze? 

Ne vedo almeno tre: in primo luogo l’offerta digitale combinata col Cloud può mettere in difficoltà numerosi operatori IT, che non avendo strutture e competenze adeguate, rischiano di perdere il controllo di una parte del loro portafoglio clienti. In secondo luogo il cambiamento degli interlocutori lato offerta si riflette anche su coloro che hanno gestito la relazione dal lato impresa: le funzioni del CIO e del Procurement ad esempio, sono soggette a nuove pressioni interne / esterne e le nuove soluzioni digitali possono essere proposte con percorsi alternativi ai management system consolidati di valutazione tecnica e di acquisto, spiazzando ruoli e responsabilità. In terzo luogo le nuove modalità contrattuali e di rapporto con i fornitori diventano più complesse e “liquide” nel senso di non essere più così facilmente inquadrabili in processi rigorosamente predefiniti. 

Vediamole meglio: in pratica, secondo i trend in atto, l’ecosistema dei fornitori di tecnologie è fortemente impattato dalle nuove modalità di offerta e fruizione: ciò vuol dire che oltre a preoccuparci degli skill tecnologici che ci mancano a livello paese, dovremo preoccuparci anche di altri skill che diventeranno obsoleti? 

Struttura organizzativa, competenze e ruoli, sono, nell’ambito di questi nuovi scenari, tutti fattori fondamentali. Chiaramente ogni Operatore di questo mercato parte da una diversa posizione nell’attuale scacchiere dell’ecosistema digitale. Ma per tutti vale la regola che occorre riposizionarsi partendo da una analisi dagli esistenti punti di forza e competenze presenti in azienda. Infatti le strategie end2end richieste dai progetti digitali, hanno la caratteristica di penetrare trasversalmente le aziende.  Questa affermazione, vale sia per il mondo dell’offerta che per quello della domanda. Occorre, una volta raggiunta la consapevolezza del top management sulla necessità di investire sul cambiamento, definire quali sono i gap in termini di organizzazione interna ed in termini di competenze manageriali e digitali sui ruoli commerciali, di marketing e tecnici. Potrà essere utile aggiungere dei ruoli in azienda in aree come il change management, il business development, l’agile & digital coaching, per cambiare attitudini e modo di lavorare. Non è più sufficiente per un Manager mantenere la propria professionalità di silos ed esercitarla nell’ambito di processi di funzione perché è altrettanto importante sviluppare soft-skills e meta-competenze, per essere in grado di interagire dinamicamente con altre funzioni, adattando i propri comportamenti alle nuove esigenze del business ed elaborando dinamicamente nuovi modi di interagire con fornitori, clienti e partner. 

Per quanto riguarda i manager delle imprese clienti, quali sono i segnali da tenere presente per capire il cambiamento in atto? Quali suggerimenti per mantenere la rilevanza all’interno delle organizzazioni? 

Tutto il Management delle aziende, incluso il CEO, che anzi deve essere lo sponsor di questo corso, devono tenere le antenne dritte e valutare nella propria Industria di riferimento se ci sono concorrenti o altri outsider che hanno sviluppato strategie digitali che possono alterare gli equilibri del business. Ogni Manager di funzione deve rimettere in discussione il suo modo di lavorare e le sue competenze, valutare se il modo con cui interagisce coi colleghi è in linea con i cambiamenti del mercato e se non viene percepito invece come un freno al cambiamento o come difesa di status quo e rendite di posizione. Occorrono Manager disposti a reagire velocemente ai cambiamenti continui. Vanno costruiti percorsi di formazione ad hoc sia centrati sugli atteggiamenti che sull’educazione digitale intesa come chiave di comprensione delle nuove opportunità. I manager di funzione possono essere “aiutati” e influenzati oltre che da formatori, da nuove figure manageriali inserite in azienda col compito di “iniettare” innovazioni in modo graduale ma organizzato, perché tutto l’ecosistema aziendale si interroghi in modo continuo se l’approccio alle operazioni è in linea con la trasformazione del business.  Il tema di indirizzare i piani di sviluppo dell’Impresa 4.0 è ritenuto strategico dal nostro Governo (nuovi incentivi via credito d’imposta), per supportare la trasformazione verso il Digitale delle nostre imprese e per colmare il gap digitale con gli altri paesi europei. Esiste in questo momento, una enorme potenziale domanda di formazione non solo tecnica ma anche “manageriale”, nel senso di ricerca di expertise per gestire la transizione in atto.

Veniamo infine agli aspetti strategici e organizzativi: In che modo una società di Distribuzione a valore come ComputerGross affronta insieme ai suoi Partners i cambiamenti generati dall’uso combinato di tecnologie digitali e cloud?

Le direttrici su cui stiamo lavorando sono molteplici anche se collegate. In primo luogo lavoriamo al rafforzamento della nostra posizione sul mercato della Distribuzione a valore, investendo in risorse e competenze all’interno delle nostre storiche unità di vendita, marketing e supporto tecnico, a beneficio dei nostri Partner. Ci concentriamo insieme ai nostri VAR, sui Vendor dotati di reali eccellenze tecnologiche sul mercato, i prodotti e servizi dei quali, rappresentano tutte le necessarie componenti del puzzle dell’offerta digitale.  Inoltre, la maturità raggiunta dagli scenari Cloud e SaaS, ci ha spinti a costituire una nuova società che opera come centro di competenza su software e servizi a valore, in grado di disegnare per i nostri Partner, dei cammini di evoluzione tecnici e commerciali, accompagnandoli nella complessa transizione dalla semplice attività di rivendita di hardware, licenze e relativi servizi a supporto, fino ad un ruolo di consulenti del cliente, capaci di guidarlo nella sua trasformazione, utilizzando soluzioni digitali e modelli di erogazione dell’IT “cosiddetti ibridi”, ovvero che si basano non più solo sulle tecnologie presenti presso il Datacenter del cliente, ma anche su servizi erogati in modalità Cloud. In parallelo, abbiamo cominciato a lavorare su skill e ruoli interni, investendo noi stessi in termini di risorse consulenziali e di relazione senior, per sviluppare nuovi contatti di business, anche proprio con quelle società di Consulenza, SI ed ISV, che grazie alle loro competenze e alla loro vocazione applicativa, sono meglio posizionate sul fronte della realizzazione dei progetti digitali innovativi.  Queste società necessitano di una diversa interlocuzione e chiedono un supporto che ha diverse caratteristiche rispetto a quello richiesto dai VAR.  Esprimono esigenze più “organizzative”, legate all’assemblaggio di offerte complesse ibride multi-Vendor e multi-Platform, attività di supporto nel ricercare competenze specifiche, o ancora legate ad attività di gestione che non sono nel core-business o nei desiderata del SI. Non meno importanti sono le necessità legate alla capacità di intermediare condizioni finanziarie, delay di consegna e pagamento, e condizioni di business in senso lato. Anche grandi organizzazioni internazionali possono trarre beneficio dalla possibilità di ricevere formazione ad hoc, servizi di “brokering” come supporto per assemblare tecnologie eterogenee, di mappatura per ricercare competenze e soluzioni anche di partner della nostra sottorete spendibili nei progetti digitali del SI. Quest’ultimo ruolo che assumerà in prospettiva un’importanza crescente è quello dove il VAD si propone come un facilitatore neutrale, capace di garantire l’integrazione in un unico ecosistema di partnership dei VAR della sua rete di canale che ancora partecipano all’evoluzione della gran parte delle architetture IT esistenti presso i clienti, dei SI che in parallelo stanno introducendo modelli alternativi di business basati su competenze e soluzioni digitali, armonizzando il tutto con i Vendor IT proprietari delle tecnologie e dei servizi digitali, di cui diventiamo un canale fidato ed organizzato ma anche innovativo, multiforme e flessibile.  

Perciò le competenze manageriali e digitali all’interno dell’azienda e la creazione di ecosistemi con dei partner complementari, sono tra i fattori critici per creare delle nuove filiere di canale di successo?

Molti dei Sr Manager IT che a vario titolo, hanno acquisito esperienze pluriennali significative, avendo assistito all’evoluzione tecnologica, dai sistemi centrali e dipartimentali attraverso l’esperienza del Client/Server, fino ad arrivare al Cloud, e che si propongano anticipando l’azienda, per un’evoluzione del loro ruolo, possono giocare ancora una partita importante nelle aziende che puntano all’innovazione digitale. Infatti, mentre l’innovazione digitale, che si basa spesso sulla disponibilità di nuove soluzioni e servizi IT standardizzati, è in genere prima compresa e poi spinta dal basso dai nuovi talenti digitali, tuttavia la concreta successiva gestione della transizione delle operazioni di una azienda verso il digitale è per le organizzazioni dotate di una certa complessità di business e infrastrutture IT, un esercizio molto articolato che richiede esperienza e capacità da consulenti con visione multi-funzione. Costruire in generale strategie aziendali abilitate dal digitale, spesso condivise con fornitori, partner e addirittura clienti, dove il concetto di win-win ovvero interesse reciproco di ecosistema è quello che guida rispetto ai singoli processi aziendali, può essere un eccezionale terreno di sfida per il tutto il Senior Management di tutte le aziende. Certo, in mancanza di figure appropriate o motivate, le aziende dovranno ripiegare nell’acquisizione di nuove figure dall’esterno che detengono soluzioni e competenze critiche, integrative a quelle esistenti. Nel nostro esempio di VAD, un obiettivo primario è quello di facilitare alleanze tra diversi operatori IT per beneficiare di un posizionamento strategico di facilitatori al centro dell’ecosistema digitale, ruolo che si estrinseca nell’erogare al canale, servizi a valore atti a favorire la nostra partecipazione in nuove filiere di operatori, allargando in questo modo la nostra potenziale copertura del mercato digitale. I Vendor stessi ci chiedono aiuto per organizzare delle coperture di mercato più pervasive soprattutto sulle PMI, per questo puntiamo a ampliare la collaborazione con i VAR della nostra rete oltre che con altri partner, disposti ad investire insieme a noi su questo modello. Riassumendo, operiamo con una strategia graduale di trasformazione c.d. “Bimodale”, ovvero costruendo iniziative a valore che si vanno a sommare e non si sostituiscono alle nostre operazioni di business distributivo, le quali rimangono la solida base di successo per poter gestire la trasformazione digitale insieme ai nostri partner, sfruttando la massa critica unica in Italia, di una vasta rete di organizzazioni, risorse, competenze e relazioni costruite negli anni.

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Archivio storico dei numeri di DIRIGENTI INDUSTRIA in pdf da scaricare, a partire da Gennaio 2013.

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